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在望眼欲穿了两年半以后，“梦想客机”(Dreamliner)波音787终于姗姗而来了。它顺利完成的首飞让各大航空公司意识到，来自西雅图的“梦想”对他们不再遥远。最早在2010年第四季度，波音787就可以率先被幸运的航空公司投入运营。 “我们非常期待787的交付。”美国大陆航空（以下简称美大陆）全球销售高级副总裁何富文告诉《中国经营报》记者，在过去6个月中，航空公司已经逐渐从经济危机的阴霾中走出来，美大陆已一举订购10架波音787飞机。 航空市场的逐步回暖、航空公司的翘首以待，这一切都让波音787的到来恰逢其时。然而，从2003年开始设计、到2010年完成首飞，波音787飞机已先后5次宣布延迟交付。事实上，在这一波音公司用678亿元人民币重金打造的项目中，“延迟交付”只是一个结果，而其真正的过程却是：波音公司在787项目上实施的供应链改革让波音走了弯路。 全球供应模式尝试 在787项目上，波音首次采取了全球供应链的战略：除自己的工厂外，波音只面对全球23个一级供应商，数量与过去相比大为减少。然而，在赋予供应商空前责任的同时，也是一次充满风险的尝试。 2003年，是世界航空史上的一个特别年份。受美国“911”事件的打击，全球航空公司陷入了持续低迷状态，波音公司自2001年开始就裁掉了40％的劳动力。 也就是在这一年的5月7日，波音发布了超效7E7飞机的最新设计方案，7E7就是787的“匿名”。后来为了迎合中国人喜欢数字8的心理，波音最终将其定名为787飞机，而中国也没有让波音失望，不但成为了787的启动用户，更是订购了58架787。 波音未来飞行体验中心市场总监SandyWard告诉《中国经营报》记者，波音787最大的卖点是它的复合材料比重高达50％，这使787能比同级别飞机节油达到20％，这对于航空公司具有非凡的诱惑力。 在外界看来，波音787甚是“风光”的背后，波音内部进行的却是一场供应链革命。据了解，在波音787项目上，波音首次采取了全球供应链的战略，作为一向以沉稳著称的波音，这在40年以来是一次革命性的跨越。为此，波音公司将其原在华盛顿州工厂的大量工作转包了出去，分散到了美国14个州和美国以外的11个国家和地区。 波音的目的很明确：在787项目上，除了自己的工厂以外，波音只面对全球23个一级供应商，核心供应商数量与过去相比大为减少。 而在整体外包合作商上，数量却是大量增加。在20世纪50年代，波音707飞机只有约2%的零件是在国外生产的，而波音787飞机是波音公司在全球外包生产程度最高的机型。按价格计算，波音公司本身只负责生产大约10%——尾翼和最后组装，其余零部件是由40家合作伙伴提供的，机翼是在日本生产的，碳复合材料机身是在意大利和美国其他地方生产的，起落架是在法国生产的。《金融时报》还特别为此刊发了充满溢美之词的文章《制造波音飞机更聪明的办法》，可见波音当时的举动被业内纷纷看好。 然而，波音在赋予核心供应商空前责任的同时，也在进行一次充满风险的尝试,而且问题的出现总是猝不及防的。 2007年，波音宣布第一架787飞机由于总装时出现了“意想不到的问题”，被迫将整个项目进度推迟了6个月。 “梦想客机”787身上到底发生了什么？细节在日后逐步被披露。据悉，当标号为ZA001的波音787首架试飞飞机的第一个机身装配件从运输机上卸下时，大家就惊异地发现：机身的外壳并没有完全连接上，内部结构也没有按要求全部装好，一些辅助支撑结构件和部分结构是用一些临时的紧固件“凑合”连上的。 怎么会发生这样的“低级失误”呢？在2007年6月的巴黎航展上，时任波音副总裁迈克拜尔公开承认，早在当年的五六月份，波音就已感觉到有些供应商的进度将远远落在预定进度之后。而由于没有足够的紧固件用于二次结构的装配，精灵航空系统公司（波音的供应商之一）不得不将整个部件先“拼凑”成一个框架，波音再把这个部件运到埃弗雷顿工厂，在那里完成一些二次结构的装配工作。在这一“意外”发生后，波音第一次开始意识到：它的供应链或许出了问题。 “组装件”模式失控 “下订单模式”虽然看似传统，波音却可以把最大的权力和最小的风险把握在自己手中；而“全球并行生产”的“组装件”模式，却给波音的供应商们提出了极大的挑战。 “波音公司一直奉行工程师文化，严谨而认真，但是在787项目上我们显得有些激进，我们甚至给予了供应商空前的权限，比如设计、开发权等，”来自波音公司的匿名人士称，“波音原本希望用这种风险共担的方式来开展一种全新的运营模式。” 波音的初衷并没有错。在787项目上，波音改变了供应链结构。首先，波音赋予了一级供应商前所未有的设计、开发、生产权限以及项目责任，让波音与他们形成了一个相互关联交错的网络；此外，这些一级供应商用同样的方式，与它的次级供应商建立了关系。比如，负责波音787发动机研发的罗罗公司和GE公司，同样把发动机挂架、短舱以及反推装置外包给了其他供应商。 而波音最大的革新，还在于交付流程的改变。以往，供应商生产的部件和系统完成后，只需直接交到波音公司的总装工厂；但是在波音787项目中，一些供应商不仅要完成所承担的部件和系统的生产，还要完成相关部件的综合和系统的集成，然后再把一个组装件交给波音公司。而正是这个“组装件”的要求，给波音的供应商们提出了极大的挑战。 “以前，波音飞机更多采取的是业务转包模式，我更喜欢称之为‘下订单模式’。”来自中航集团沈飞公司的一位高管告诉《中国经营报》记者，波音通常委托中国的航空制造企业进行零部件的制造和加工，最后统一交给波音总装。沈飞就是787垂直尾翼前缘的全球唯一供应商。这种模式虽然看似传统，但可以把最大的权力和最小的风险把握在波音自己手中。 然而在787项目中，这一传统的模式被颠覆了。例如，精灵航空系统公司不仅负责机头41段和前机身的制造，同时它还负责安装驾驶舱、前起落架、通用计算机系统以及布线、液压和控制器等其他功能部件，并使之与中机身段相连接。 波音公司试图通过“全球并行生产”的协同方式，为787项目开拓一片崭新的天地，但这一“大胆变革”的结果或许让波音感到失望：因为在首次交付延误之后，波音又先后宣布了4次787延迟交付的消息。 对于“梦想客机”787的交付延迟，波音民用飞机集团中国事务副总裁庄博润曾经这样对其中的一次做出解释：“787项目的部件是由全球供应商来生产的，这些供应商不仅要完成产品，还需要安装系统。由于意大利和日本的供应商在机身和电传操作软件上没能及时交付，787飞机被迫推迟交付。” 事实上，由于供应链上某个环节的问题，而使整个787项目受到拖累，类似的情况已经让波音疲惫不堪了。 尚在观望中的整改措施 按照全球最新的采购理论，采购管理不仅仅要关注采购执行过程，也要关注采购资源的管理，即潜在供应商库的管理，以及供应商准入的管理，这样就对供应商管理提出了更高的要求。 当787飞机宣布首次延误后，波音公司曾经仔细总结教训，并把它归结为三点：一是波音787飞机采用了很多新技术，所以从设计到实际生产过程很艰难；二是把进度安排得太紧；三是新机研发的同时，没有及时开发新的工具和工艺。 然而，“这显然不是它最核心的问题。”一位长期观察波音与空客的专业人士表示，波音公司自己肯定也意识到了这一点。2007年底，帕特里克沙纳罕接替了迈克拜尔，成为波音民用飞机集团副总裁兼飞机项目总经理，他所做的工作就是直指供应链问题的核心。 “我采取的第一个举措是撤销集飞机开发与生产功能于一体的部门，将项目团队分为3个不同的部门。第一个部门是开发部，不仅要负责设计，还要负责与认证和交付有关的工作；第二个部门是供应商管理部，直接向我汇报，使我能够直接接触到合作伙伴网络；第三个部门是总装和运营部，负责监督制造工作和质量。”帕特里克沙纳罕曾对媒体介绍他的整改措施。 “按照全球最新的采购理论，采购管理不仅仅要关注采购执行过程，也要关注采购资源的管理，即潜在供应商库的管理，以及供应商准入的管理，这样就对供应商管理提出了更高的要求。”AMT咨询供应链高级顾问赵杨向《中国经营报》记者表示，不仅仅是波音成立了单独的供应商管理部，在过去5年，92%的世界500强公司都设立了独立的部门。 之后，波音公司开始着手解决存在已久的问题。2008年，波音宣布收购787飞机机身部分的生产商——Vought工业公司所持有的意美合资机身制造商GlobalAeronautica（全球航空）50%的股份。这一并购事件被看做是波音对其麻烦不断的787梦想飞机计划进行整改的举措之一。 不过，波音公司随后在一项声明中承认，介入全球航空并不是解决787供应链问题的万能药，波音公司将继续监督全球航空以及其他主要的787供应商。 好消息似乎已经传来。波音宣布，2010年第四季度将首次交付787飞机，而且已选定南卡罗莱纳州作为波音787梦想飞机内饰件机加工和组装地。现在，全球的航空公司都在翘首等待着787投入运营。对于波音而言，最坏的时候已经过去。 但是，波音公司新近在4月27宣布推迟787飞机零部件的交付时间，原因是供应商出现了零部件短缺及工程方面的问题，该公司被迫推迟787梦想客机零部件运送至西雅图市外最终组装厂的时间。这一消息表明，波音公司在全球供应链战略上遇到的麻烦远没有结束。 相关案例 空客：技术换市场 尽管波音与空客在未来主流机型和市场预测方面有诸多不同，但二者都有着惊人的相似之处：生产模式。空客与波音共有的生产模式，是把研发、集成等核心业务放在本国，而将零部件业务外包给其他国家。截至2008年，空客有1500多家供应商分布在27个国家；而波音60％以上的零部件也都转包给了其他供应商。 与波音在787项目上采取的创新不同，空客更倾向于用传统的方式（比如培训等手段）来管理供应商。尽管如此，当A380制造全球招标时，零部件是来自于40多个国家的数百家厂商。当时，就有业内人士表示担忧，认为任何一个环节耽误都会影响到整个制造流程，最终导致交货日期推迟。 更糟糕的是，相比于波音，空客还要背负着沉重的管理成本。由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，在A380项目上同样显得松散，A380的生产分布在4个国家的16个工厂。 空客很快意识到了这点，于是在2007年抛出了POWER8计划（包括从2007年到2010年，裁员10000人；缩短飞机的开发周期；降低公司的供应成本，与一级供应商建立风险共担的合作网络，把后勤保障中心从80个精减到8个;减少财务营运资金，在公司的所有活动中严格控制现金流等）。在这个充斥着裁员、压缩成本的计划中，最引人注目的是：空客将建立长期的全球合作伙伴网络。 显然，建立长期的全球合作伙伴网络将是空客未来着重发展的一项战略。空客宣布将在未来几年内，与中国、俄罗斯这样有实力的合作伙伴建立长期合作关系，共同承担研发成本、共享研发资源。这一点，可以从空客天津A320总装厂的投入运营得到佐证。空客采取了一种“技术换市场”的手段，紧密加强了它与中国的关系。空客公司总裁加卢瓦曾经这样表示：“空客公司将发展成为一个外延型的企业，我们将大量的工作转包给一级供应商，以分担风险和共享机遇，并建立牢固的供应基础。” 显然，现在无论是空客还是波音，都已经把供应商从产业链上游拉到了战略合作者的高度，两大巨头甚至与供应商共同研究如何降低成本、如何扩大市场需求。 毫无疑问，除了在市场销售上一决高下，波音与空客的竞争将逐步转为供应链管理的竞争——谁掌握了供应商，谁就掌握了竞争优势。 案例点评 全球供应链的管理难度 波音787飞机从产品研发，测试，再到生产组装，是一项极其复杂的系统工程，特别是自正式批量投产开始，精益生产实质上就在考量供应链管理的科学性、高效性、及时性。 不能说波音公司做的不够好，只是当787计划广泛涉及全球供应链时，管理40多家零部件供应商和组装流程已经超越了传统制造的概念，因此可以从以下两点来解剖波音787不断被延期的缘由。 首先，对于诸如这种包含海量零部件的飞机产品，最重要的一点，就是理清适合外包的流程和企业功能。如果将产品的制造风险转移给上游供应商，从外包零部件到外包组装件，增加供应商之间的系统对接，同时面临追赶进度，那么肯定会不可避免地出现零部件供应与衔接上的矛盾。所以，波音成立独立的供应商管理部门，不惜通过向供应商渗透整合、收购供应商加大纵向一体化发展，以换得直接管理供应商的能力，其实这样又回到了重新亲自打理研发、生产等一些重要流程的阶段。 其次，全球供应链战略增加了管理难度。波音不仅需要对那些一级供应商的管理，还有更多的分包供应商（Subcontractors）需要操心，如果这些小型的分包供应商在技术上出现问题，多米诺骨牌效应一样会出现在终端的组装模块上。4月27日的临时调整（TemporaryAdjustmentto787SupplierDeliveries）就是这个原因。 对于像波音公司这种类型的巨型制造商，将更为复杂的组装模块外包给供应商，无非是想增强与供应商的长期战略合作地位。但是，在效率提高的同时，伴随着的是供应链复杂程度的增加，所需要的科学管理方法并不是一朝一夕可以形成的。希望波音787（Dreamliner）不要再拖延它的梦想飞行了。
在望眼欲穿了两年半以后，“梦想客机”(Dreamliner)波音787终于姗姗而来了。它顺利完成的首飞让各大航空公司意识到，来自西雅图的“梦想”对他们不再遥远。最早在2010年第四季度，波音787就可以率先被幸运的航空公司投入运营。
“我们非常期待787的交付。”美国大陆航空（以下简称美大陆）全球销售高级副总裁何富文告诉《中国经营报》记者，在过去6个月中，航空公司已经逐渐从经济危机的阴霾中走出来，美大陆已一举订购10架波音787飞机。
航空市场的逐步回暖、航空公司的翘首以待，这一切都让波音787的到来恰逢其时。然而，从2003年开始设计、到2010年完成首飞，波音787飞机已先后5次宣布延迟交付。事实上，在这一波音公司用678亿元人民币重金打造的项目中，“延迟交付”只是一个结果，而其真正的过程却是：波音公司在787项目上实施的供应链改革让波音走了弯路。
全球供应模式尝试
在787项目上，波音首次采取了全球供应链的战略：除自己的工厂外，波音只面对全球23个一级供应商，数量与过去相比大为减少。然而，在赋予供应商空前责任的同时，也是一次充满风险的尝试。
2003年，是世界航空史上的一个特别年份。受美国“911”事件的打击，全球航空公司陷入了持续低迷状态，波音公司自2001年开始就裁掉了40％的劳动力。
也就是在这一年的5月7日，波音发布了超效7E7飞机的最新设计方案，7E7就是787的“匿名”。后来为了迎合中国人喜欢数字8的心理，波音最终将其定名为787飞机，而中国也没有让波音失望，不但成为了787的启动用户，更是订购了58架787。
波音未来飞行体验中心市场总监SandyWard告诉《中国经营报》记者，波音787最大的卖点是它的复合材料比重高达50％，这使787能比同级别飞机节油达到20％，这对于航空公司具有非凡的诱惑力。
在外界看来，波音787甚是“风光”的背后，波音内部进行的却是一场供应链革命。据了解，在波音787项目上，波音首次采取了全球供应链的战略，作为一向以沉稳著称的波音，这在40年以来是一次革命性的跨越。为此，波音公司将其原在华盛顿州工厂的大量工作转包了出去，分散到了美国14个州和美国以外的11个国家和地区。
波音的目的很明确：在787项目上，除了自己的工厂以外，波音只面对全球23个一级供应商，核心供应商数量与过去相比大为减少。
而在整体外包合作商上，数量却是大量增加。在20世纪50年代，波音707飞机只有约2%的零件是在国外生产的，而波音787飞机是波音公司在全球外包生产程度最高的机型。按价格计算，波音公司本身只负责生产大约10%——尾翼和最后组装，其余零部件是由40家合作伙伴提供的，机翼是在日本生产的，碳复合材料机身是在意大利和美国其他地方生产的，起落架是在法国生产的。《金融时报》还特别为此刊发了充满溢美之词的文章《制造波音飞机更聪明的办法》，可见波音当时的举动被业内纷纷看好。
然而，波音在赋予核心供应商空前责任的同时，也在进行一次充满风险的尝试,而且问题的出现总是猝不及防的。
2007年，波音宣布第一架787飞机由于总装时出现了“意想不到的问题”，被迫将整个项目进度推迟了6个月。
“梦想客机”787身上到底发生了什么？细节在日后逐步被披露。据悉，当标号为ZA001的波音787首架试飞飞机的第一个机身装配件从运输机上卸下时，大家就惊异地发现：机身的外壳并没有完全连接上，内部结构也没有按要求全部装好，一些辅助支撑结构件和部分结构是用一些临时的紧固件“凑合”连上的。
怎么会发生这样的“低级失误”呢？在2007年6月的巴黎航展上，时任波音副总裁迈克拜尔公开承认，早在当年的五六月份，波音就已感觉到有些供应商的进度将远远落在预定进度之后。而由于没有足够的紧固件用于二次结构的装配，精灵航空系统公司（波音的供应商之一）不得不将整个部件先“拼凑”成一个框架，波音再把这个部件运到埃弗雷顿工厂，在那里完成一些二次结构的装配工作。在这一“意外”发生后，波音第一次开始意识到：它的供应链或许出了问题。 “组装件”模式失控
“下订单模式”虽然看似传统，波音却可以把最大的权力和最小的风险把握在自己手中；而“全球并行生产”的“组装件”模式，却给波音的供应商们提出了极大的挑战。
“波音公司一直奉行工程师文化，严谨而认真，但是在787项目上我们显得有些激进，我们甚至给予了供应商空前的权限，比如设计、开发权等，”来自波音公司的匿名人士称，“波音原本希望用这种风险共担的方式来开展一种全新的运营模式。”
波音的初衷并没有错。在787项目上，波音改变了供应链结构。首先，波音赋予了一级供应商前所未有的设计、开发、生产权限以及项目责任，让波音与他们形成了一个相互关联交错的网络；此外，这些一级供应商用同样的方式，与它的次级供应商建立了关系。比如，负责波音787发动机研发的罗罗公司和GE公司，同样把发动机挂架、短舱以及反推装置外包给了其他供应商。
而波音最大的革新，还在于交付流程的改变。以往，供应商生产的部件和系统完成后，只需直接交到波音公司的总装工厂；但是在波音787项目中，一些供应商不仅要完成所承担的部件和系统的生产，还要完成相关部件的综合和系统的集成，然后再把一个组装件交给波音公司。而正是这个“组装件”的要求，给波音的供应商们提出了极大的挑战。
“以前，波音飞机更多采取的是业务转包模式，我更喜欢称之为‘下订单模式’。”来自中航集团沈飞公司的一位高管告诉《中国经营报》记者，波音通常委托中国的航空制造企业进行零部件的制造和加工，最后统一交给波音总装。沈飞就是787垂直尾翼前缘的全球唯一供应商。这种模式虽然看似传统，但可以把最大的权力和最小的风险把握在波音自己手中。
然而在787项目中，这一传统的模式被颠覆了。例如，精灵航空系统公司不仅负责机头41段和前机身的制造，同时它还负责安装驾驶舱、前起落架、通用计算机系统以及布线、液压和控制器等其他功能部件，并使之与中机身段相连接。
波音公司试图通过“全球并行生产”的协同方式，为787项目开拓一片崭新的天地，但这一“大胆变革”的结果或许让波音感到失望：因为在首次交付延误之后，波音又先后宣布了4次787延迟交付的消息。
对于“梦想客机”787的交付延迟，波音民用飞机集团中国事务副总裁庄博润曾经这样对其中的一次做出解释：“787项目的部件是由全球供应商来生产的，这些供应商不仅要完成产品，还需要安装系统。由于意大利和日本的供应商在机身和电传操作软件上没能及时交付，787飞机被迫推迟交付。”
事实上，由于供应链上某个环节的问题，而使整个787项目受到拖累，类似的情况已经让波音疲惫不堪了。
尚在观望中的整改措施
按照全球最新的采购理论，采购管理不仅仅要关注采购执行过程，也要关注采购资源的管理，即潜在供应商库的管理，以及供应商准入的管理，这样就对供应商管理提出了更高的要求。
当787飞机宣布首次延误后，波音公司曾经仔细总结教训，并把它归结为三点：一是波音787飞机采用了很多新技术，所以从设计到实际生产过程很艰难；二是把进度安排得太紧；三是新机研发的同时，没有及时开发新的工具和工艺。
然而，“这显然不是它最核心的问题。”一位长期观察波音与空客的专业人士表示，波音公司自己肯定也意识到了这一点。2007年底，帕特里克沙纳罕接替了迈克拜尔，成为波音民用飞机集团副总裁兼飞机项目总经理，他所做的工作就是直指供应链问题的核心。
“我采取的第一个举措是撤销集飞机开发与生产功能于一体的部门，将项目团队分为3个不同的部门。第一个部门是开发部，不仅要负责设计，还要负责与认证和交付有关的工作；第二个部门是供应商管理部，直接向我汇报，使我能够直接接触到合作伙伴网络；第三个部门是总装和运营部，负责监督制造工作和质量。”帕特里克沙纳罕曾对媒体介绍他的整改措施。
“按照全球最新的采购理论，采购管理不仅仅要关注采购执行过程，也要关注采购资源的管理，即潜在供应商库的管理，以及供应商准入的管理，这样就对供应商管理提出了更高的要求。”AMT咨询供应链高级顾问赵杨向《中国经营报》记者表示，不仅仅是波音成立了单独的供应商管理部，在过去5年，92%的世界500强公司都设立了独立的部门。
之后，波音公司开始着手解决存在已久的问题。2008年，波音宣布收购787飞机机身部分的生产商——Vought工业公司所持有的意美合资机身制造商GlobalAeronautica（全球航空）50%的股份。这一并购事件被看做是波音对其麻烦不断的787梦想飞机计划进行整改的举措之一。
不过，波音公司随后在一项声明中承认，介入全球航空并不是解决787供应链问题的万能药，波音公司将继续监督全球航空以及其他主要的787供应商。
好消息似乎已经传来。波音宣布，2010年第四季度将首次交付787飞机，而且已选定南卡罗莱纳州作为波音787梦想飞机内饰件机加工和组装地。现在，全球的航空公司都在翘首等待着787投入运营。对于波音而言，最坏的时候已经过去。
但是，波音公司新近在4月27宣布推迟787飞机零部件的交付时间，原因是供应商出现了零部件短缺及工程方面的问题，该公司被迫推迟787梦想客机零部件运送至西雅图市外最终组装厂的时间。这一消息表明，波音公司在全球供应链战略上遇到的麻烦远没有结束。
空客：技术换市场
尽管波音与空客在未来主流机型和市场预测方面有诸多不同，但二者都有着惊人的相似之处：生产模式。空客与波音共有的生产模式，是把研发、集成等核心业务放在本国，而将零部件业务外包给其他国家。截至2008年，空客有1500多家供应商分布在27个国家；而波音60％以上的零部件也都转包给了其他供应商。
与波音在787项目上采取的创新不同，空客更倾向于用传统的方式（比如培训等手段）来管理供应商。尽管如此，当A380制造全球招标时，零部件是来自于40多个国家的数百家厂商。当时，就有业内人士表示担忧，认为任何一个环节耽误都会影响到整个制造流程，最终导致交货日期推迟。
更糟糕的是，相比于波音，空客还要背负着沉重的管理成本。由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，在A380项目上同样显得松散，A380的生产分布在4个国家的16个工厂。
空客很快意识到了这点，于是在2007年抛出了POWER8计划（包括从2007年到2010年，裁员10000人；缩短飞机的开发周期；降低公司的供应成本，与一级供应商建立风险共担的合作网络，把后勤保障中心从80个精减到8个;减少财务营运资金，在公司的所有活动中严格控制现金流等）。在这个充斥着裁员、压缩成本的计划中，最引人注目的是：空客将建立长期的全球合作伙伴网络。
显然，建立长期的全球合作伙伴网络将是空客未来着重发展的一项战略。空客宣布将在未来几年内，与中国、俄罗斯这样有实力的合作伙伴建立长期合作关系，共同承担研发成本、共享研发资源。这一点，可以从空客天津A320总装厂的投入运营得到佐证。空客采取了一种“技术换市场”的手段，紧密加强了它与中国的关系。空客公司总裁加卢瓦曾经这样表示：“空客公司将发展成为一个外延型的企业，我们将大量的工作转包给一级供应商，以分担风险和共享机遇，并建立牢固的供应基础。”
显然，现在无论是空客还是波音，都已经把供应商从产业链上游拉到了战略合作者的高度，两大巨头甚至与供应商共同研究如何降低成本、如何扩大市场需求。
毫无疑问，除了在市场销售上一决高下，波音与空客的竞争将逐步转为供应链管理的竞争——谁掌握了供应商，谁就掌握了竞争优势。
全球供应链的管理难度
波音787飞机从产品研发，测试，再到生产组装，是一项极其复杂的系统工程，特别是自正式批量投产开始，精益生产实质上就在考量供应链管理的科学性、高效性、及时性。
不能说波音公司做的不够好，只是当787计划广泛涉及全球供应链时，管理40多家零部件供应商和组装流程已经超越了传统制造的概念，因此可以从以下两点来解剖波音787不断被延期的缘由。
首先，对于诸如这种包含海量零部件的飞机产品，最重要的一点，就是理清适合外包的流程和企业功能。如果将产品的制造风险转移给上游供应商，从外包零部件到外包组装件，增加供应商之间的系统对接，同时面临追赶进度，那么肯定会不可避免地出现零部件供应与衔接上的矛盾。所以，波音成立独立的供应商管理部门，不惜通过向供应商渗透整合、收购供应商加大纵向一体化发展，以换得直接管理供应商的能力，其实这样又回到了重新亲自打理研发、生产等一些重要流程的阶段。
其次，全球供应链战略增加了管理难度。波音不仅需要对那些一级供应商的管理，还有更多的分包供应商（Subcontractors）需要操心，如果这些小型的分包供应商在技术上出现问题，多米诺骨牌效应一样会出现在终端的组装模块上。4月27日的临时调整（TemporaryAdjustmentto787SupplierDeliveries）就是这个原因。
对于像波音公司这种类型的巨型制造商，将更为复杂的组装模块外包给供应商，无非是想增强与供应商的长期战略合作地位。但是，在效率提高的同时，伴随着的是供应链复杂程度的增加，所需要的科学管理方法并不是一朝一夕可以形成的。希望波音787（Dreamliner）不要再拖延它的梦想飞行了。
