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图：均瑶集团董事长王均金。摄影：王嘉宁
今年3月初，均瑶集团以2.2亿元出售了间接持有民营航空公司奥凯航空有限公司（Okay Airways Company Limited，简称“奥凯航空”）63%的股权，这已经是均瑶集团退出的第二家民营航空公司，去年，均瑶集团对所持的鹰联航空有限公司（United Eagle Airlines Co., Ltd.，简称“鹰联航空”）的股份也进行了减持，从21.4%减持到0.33%。对此，均瑶集团董事长王均金3月12日接受本报专访时阐述了对国内民营航空市场的发展潜力的看法和定位。 已经退出鹰联和奥凯 《新京报》：均瑶集团旗下曾投资国三家民营航空公司，目前已经退出鹰联航空和奥凯航空两家，仅剩上海吉祥航空有限公司（Juneyao Airlines Co.,Ltd.，简称“吉祥航空”），是否表明你不看好这个市场？ 王均金：吉祥航空是集团100%控股的航空公司，所以从一开始，我们就确立了重点发展吉祥的战略，也就是作为一个长期经营的项目，而其他两家只是一个投资，对于投资关键看是否赚钱，所以不同时期有不同的考虑。对于退出的两家公司，媒体有些说法，但不一定都是对的，我们有自己的考虑，我在投资鹰联航空的项目上收回了财务成本。 要想做好民营航空我觉得有几个因素：包括要懂行、有核心团队，企业的品牌打造等等，我觉得目前的市场环境还是不错的，尤其是在民航时刻资源审批上，现在除了北京、上海和广州三大机场之外，其他航线资源审批上已经完全放开，只需备案即可申请。 《新京报》：吉祥航空目前运营情况怎么样？ 王均金：今年情况会比去年更好，尤其是1、2月份有了个开门红，比预期要乐观一些，客座率达到83%以上，因为我们早确立了吉祥航空是长期经营的一个战略，所以对负债率控制比较好，2009年，吉祥航空的净利润为1.08亿元，销售规模增长50%以上，净利润率约为7%。吉祥航空将在世博会期间争取开通第一条国际航线，年内争取开通2条国际航线。国内方面新开航线将在10条以上，包括西安、重庆等目的地。 吉祥的成功不容易复制 《新京报》：在你看来吉祥航空走的道路相对比较成功？ 王均金：最重要的是没走弯路，从路线目标、经营理念、市场定位到航线计划，都在成立的时候就规划好了，所以没有走偏路，我们的市场定位也很清晰，就是中高端商务客人，机队全部是新飞机，采用单一机队。另外在成本控制上做得也很好，我们在财务的每个节点上都有成本控制，吉祥航空今年将获得均瑶集团2亿元增资，将负债率从目前的近80%降低至70%左右，日后还会进一步降低，目标是控制在50%的负债率。负债率过高会增加企业运营的风险，遇到市场不景气可能会遇到大麻烦。未来三年内，吉祥航空公司将实现上市，不排除引进战略投资者的可能。 《新京报》：为什么吉祥航空成功的经验不能复制到到鹰联和奥凯上呢？ 王均金：就像一个孩子一样，怀孕时的营养很重要，在他还没诞生的时候就要考虑优生优育，对将来都要提前规划好，如果开始的规划、战略错了，那就是先天欠缺，后边就很难弥补了。吉祥航空从一开始就是集团控制的，所以发展路线比较正确，这个从源头就要开始抓。 另外，战略制订了，由什么团队来做，能否实施到位同样很重要，路线有没有走偏掉，对于已经退出的航空公司我不想多谈，但从吉祥航空发展的例子看，我们对吉祥的财务模型设置比较合理，包括机队的引进，都在提前就规划好了，再加上严格控制成本，所以发展很好。 航空业要深挖洞广积粮 《新京报》：航空市场从对民营资本开放走到现在，目前国内仅剩春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）、奥凯航空和吉祥航空几家能存活，你认为民营航空发展的瓶颈在哪里？ 王均金：航空业风险很大，是资本密集型的行业，因此不是投入几千万就能做成的，虽然注册资金的门槛是8000万，但要玩转需要的资金不止一两个8000万，先期要亏损后期才有产出。另外，航空公司要深挖洞广积粮。要严格控制航空公司的财务模式，调整负债结构，只有在行业好的时候把工夫做足，才能在更大的危机的时抵抗风险，因为航空业的发展是有峰谷，有周期曲线的，好的时候要为不好的时候做准备。 链接：民营航空生存路径 2004年1月在中国民航改革与发展的发布会上，时任民航局局长的杨元元宣布对民资开放航空业，“用鲇鱼效应，搞活行业，提升效率。”当时坐在电视机前的春秋航空创始人、董事长王正华心里非常激动，因为杨元元提到“中国民航局准备批准一些民营企业和大的旅行社申请开办小的航空公司。” 2005年春节前夕，春秋旅行社正式向民航局提交了申请报告。2005年，是民营航空的起飞之年。奥凯航空首航之后，春秋航空与鹰联航空亦在同年7月起飞。次年5月，东星航空首航，4个月后，华夏航空有限公司（China Express Airlines Company Limited，简称“华夏航空”）与吉祥航空首航。 截至2006年10月，继有奥凯航空、春秋航空、鹰联航空、东星航空、大众航空、昆明航空有限公司（Kunming Airlines Ltd.，简称“昆航”）、东部快线（吉祥航空的前身）、华夏航空、西部航空有限责任公司（West Air Co., Ltd.，简称“西部航空”）、大唐奇力航空、长城航空有限公司（Great Wall Airlines Company Limited，简称“长城航空”）、云南英安通用航空有限公司（Yunnan YingAn Airlines Co, Ltd.，简称“英安航空”）、德龙航空等14家民营航空公司拿到了民航总局准生证。不过，其中的大唐奇力航空、大众航空等并未等到首航，便再无声息。 根据民航统计数据，自从2005年3月奥凯航空首飞，我国内地已先后有10多家民营、中外合资航空公司投入运营，注册资本26亿元。但到目前为止，除深圳航空有限责任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，简称“深航”）外，民营航空仅剩奥凯航空（8架飞机）、春秋航空（15架）、吉祥航空（14架），华夏航空（3架）四家。
今年3月初，均瑶集团以2.2亿元出售了间接持有民营航空公司奥凯航空有限公司（Okay Airways Company Limited，简称“奥凯航空”）63%的股权，这已经是均瑶集团退出的第二家民营航空公司，去年，均瑶集团对所持的鹰联航空有限公司（United Eagle Airlines Co., Ltd.，简称“鹰联航空”）的股份也进行了减持，从21.4%减持到0.33%。对此，均瑶集团董事长王均金3月12日接受本报专访时阐述了对国内民营航空市场的发展潜力的看法和定位。
已经退出鹰联和奥凯
《新京报》：均瑶集团旗下曾投资国三家民营航空公司，目前已经退出鹰联航空和奥凯航空两家，仅剩上海吉祥航空有限公司（Juneyao Airlines Co.,Ltd.，简称“吉祥航空”），是否表明你不看好这个市场？
王均金：吉祥航空是集团100%控股的航空公司，所以从一开始，我们就确立了重点发展吉祥的战略，也就是作为一个长期经营的项目，而其他两家只是一个投资，对于投资关键看是否赚钱，所以不同时期有不同的考虑。对于退出的两家公司，媒体有些说法，但不一定都是对的，我们有自己的考虑，我在投资鹰联航空的项目上收回了财务成本。
要想做好民营航空我觉得有几个因素：包括要懂行、有核心团队，企业的品牌打造等等，我觉得目前的市场环境还是不错的，尤其是在民航时刻资源审批上，现在除了北京、上海和广州三大机场之外，其他航线资源审批上已经完全放开，只需备案即可申请。
《新京报》：吉祥航空目前运营情况怎么样？
王均金：今年情况会比去年更好，尤其是1、2月份有了个开门红，比预期要乐观一些，客座率达到83%以上，因为我们早确立了吉祥航空是长期经营的一个战略，所以对负债率控制比较好，2009年，吉祥航空的净利润为1.08亿元，销售规模增长50%以上，净利润率约为7%。吉祥航空将在世博会期间争取开通第一条国际航线，年内争取开通2条国际航线。国内方面新开航线将在10条以上，包括西安、重庆等目的地。
吉祥的成功不容易复制
《新京报》：在你看来吉祥航空走的道路相对比较成功？
王均金：最重要的是没走弯路，从路线目标、经营理念、市场定位到航线计划，都在成立的时候就规划好了，所以没有走偏路，我们的市场定位也很清晰，就是中高端商务客人，机队全部是新飞机，采用单一机队。另外在成本控制上做得也很好，我们在财务的每个节点上都有成本控制，吉祥航空今年将获得均瑶集团2亿元增资，将负债率从目前的近80%降低至70%左右，日后还会进一步降低，目标是控制在50%的负债率。负债率过高会增加企业运营的风险，遇到市场不景气可能会遇到大麻烦。未来三年内，吉祥航空公司将实现上市，不排除引进战略投资者的可能。
《新京报》：为什么吉祥航空成功的经验不能复制到到鹰联和奥凯上呢？
王均金：就像一个孩子一样，怀孕时的营养很重要，在他还没诞生的时候就要考虑优生优育，对将来都要提前规划好，如果开始的规划、战略错了，那就是先天欠缺，后边就很难弥补了。吉祥航空从一开始就是集团控制的，所以发展路线比较正确，这个从源头就要开始抓。
另外，战略制订了，由什么团队来做，能否实施到位同样很重要，路线有没有走偏掉，对于已经退出的航空公司我不想多谈，但从吉祥航空发展的例子看，我们对吉祥的财务模型设置比较合理，包括机队的引进，都在提前就规划好了，再加上严格控制成本，所以发展很好。
航空业要深挖洞广积粮
《新京报》：航空市场从对民营资本开放走到现在，目前国内仅剩春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）、奥凯航空和吉祥航空几家能存活，你认为民营航空发展的瓶颈在哪里？
王均金：航空业风险很大，是资本密集型的行业，因此不是投入几千万就能做成的，虽然注册资金的门槛是8000万，但要玩转需要的资金不止一两个8000万，先期要亏损后期才有产出。另外，航空公司要深挖洞广积粮。要严格控制航空公司的财务模式，调整负债结构，只有在行业好的时候把工夫做足，才能在更大的危机的时抵抗风险，因为航空业的发展是有峰谷，有周期曲线的，好的时候要为不好的时候做准备。
链接：民营航空生存路径
2004年1月在中国民航改革与发展的发布会上，时任民航局局长的杨元元宣布对民资开放航空业，“用鲇鱼效应，搞活行业，提升效率。”当时坐在电视机前的春秋航空创始人、董事长王正华心里非常激动，因为杨元元提到“中国民航局准备批准一些民营企业和大的旅行社申请开办小的航空公司。”
2005年春节前夕，春秋旅行社正式向民航局提交了申请报告。2005年，是民营航空的起飞之年。奥凯航空首航之后，春秋航空与鹰联航空亦在同年7月起飞。次年5月，东星航空首航，4个月后，华夏航空有限公司（China Express Airlines Company Limited，简称“华夏航空”）与吉祥航空首航。
截至2006年10月，继有奥凯航空、春秋航空、鹰联航空、东星航空、大众航空、昆明航空有限公司（Kunming Airlines Ltd.，简称“昆航”）、东部快线（吉祥航空的前身）、华夏航空、西部航空有限责任公司（West Air Co., Ltd.，简称“西部航空”）、大唐奇力航空、长城航空有限公司（Great Wall Airlines Company Limited，简称“长城航空”）、云南英安通用航空有限公司（Yunnan YingAn Airlines Co, Ltd.，简称“英安航空”）、德龙航空等14家民营航空公司拿到了民航总局准生证。不过，其中的大唐奇力航空、大众航空等并未等到首航，便再无声息。
根据民航统计数据，自从2005年3月奥凯航空首飞，我国内地已先后有10多家民营、中外合资航空公司投入运营，注册资本26亿元。但到目前为止，除深圳航空有限责任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，简称“深航”）外，民营航空仅剩奥凯航空（8架飞机）、春秋航空（15架）、吉祥航空（14架），华夏航空（3架）四家。
