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“市场条件已经发生了变化，我不相信那些坚持低成本基本模式的航空公司能永远坚持下去。——西班牙低成本航空公司伏林航空CEO亚历·克鲁兹” 低成本航空的世界从未像现在这样多姿多彩。过去人们曾经很容易地将某一家航空公司归类为低成本或网络型航空公司，但是现在这一界限正变得模糊。 即使在低成本航空公司内部，不同的公司定位也存在着很大差异，飞行常客计划、分销平台、空中服务、代码共享甚至发展成熟的联盟合作都纷纷“粉墨登场”，进入了低成本航空公司的业务领域。 变才是真谛 一方面，对于媒体来说，将某一家航空公司归于低成本航空之列可能是有必要的，因为这能让人们更加容易辨识这家航空公司到底属于哪个阵营。另一方面，有些航空公司，例如柏林航空，就从未将自己看作是一家低成本航空公司，所以它成为寰宇一家联盟成员这一事实虽然备受争议，但也在意料之中。有的航空公司则试图避免被归于传统航空公司之列，例如维珍蓝航空，其在2005年就公开宣称自己是一家“新世界的航空公司”。 但低成本航空公司不断演进的现实，以及这种演进对低成本航空的基本业务模式造成的潜在影响，已经成为最近在伦敦召开的世界低成本航空公司大会的一个重要议题。业内人士越来越认同的一个理念就是：对于低成本航空来说，没有一个放之四海而皆准的标准。 西班牙低成本航空公司伏林航空首席执行官亚历·克鲁兹指出：“低成本航空公司内部已经出现了分化。”一些航空公司坚持按照传统的低成本业务模式的核心理念进行运营，而另一些公司则开始有意识地逐步向传统的网络型航空公司的运营模式靠拢，目的是吸引和留住那些在全球金融危机期间改变消费习惯的商务旅客。 “市场条件已经发生了变化，我不相信那些坚持低成本基本模式的航空公司能永远坚持下去。”克鲁兹坦言。 克鲁兹掌管的伏林航空便在变化之列。目前该航空公司已经拥有了主流航空公司的一些特征，如GDS分销渠道等，但是克鲁兹认为这是在坚持低成本核心理念的前提之下进行的。“对于我们来讲，首先要考虑的是实现成本最低化，然后是不断开发新产品，而前提仍然是要坚持成本最低化。”虽然他认为伏林在未来不会是一家按照传统的低成本业务模式运营的公司，但是他强调说：“我们需要成为一家坚持成本最低的航空公司。” 差异化的定位 值得注意的是，低成本航空的业务受不同的市场区域和商业周期的影响而呈现出很大的差异。例如，欧洲和美国二级机场的成长带动了大部分低成本航空公司实现增长，但在其他地区这样的机会则很有限。 Bmibaby航空公司原总裁、澳大利亚虎航的现任总经理克劳福德·里克斯指出，“澳大利亚的情况与欧洲大不相同，在澳大利亚，我们基本上没有什么可飞的航线，不同地区航空公司的经营环境太不一样了”。但同时，该航空公司也从这一经营环境中受益。“随着公司机队的增长，也出现了一些很好的机会，例如我们可以在澳大利亚进行夜间飞行，从而提升机队的日利用率。” FlyDubai的首席执行官葛海斯也指出他所在的市场区域存在类似的情况。“没有二级机场可飞就意味着没有便宜的机场进行操作。但积极的一面是我们的机场是24小时运营，所以我们可以全天候安排航班，从而提高机队的利用率。相比之下，我们的机队利用率比其他地区都要好。这是一个很大的优势。” 在欧洲，低成本航空公司正越来越多地出现在主流机场进行运营，甚至低成本理念的坚强捍卫者瑞安航空公司，也转移到能够带来更多收益的主流机场进行运营。 伏林航空的克鲁兹指出：“在欧洲，二线机场获得了迅猛的增长，其中的部分增长是由公共投资带动的，由此也促进了客运的强劲增长。”但他质疑，如果欧洲的公共投资收紧的话会产生什么样的影响。“如果公共投资消失，乘客会减少吗？” 在巴西，最大的低成本航空公司戈尔航空的首席财务官莱昂纳多·佩雷拉强调商务旅客占了航空市场很大的比重。“你不能忽视商务旅客这一群体。” 在过去的几年中，戈尔航空不断调整着自己的经营策略。它在2008年收购巴西航空后进入了巴西的远程航空市场，但是这一策略并不成功，因此该公司迅速撤出了远程市场的运营，并重新回到了佩雷拉所说的“初始DNA”（点对点短程航线）市场上。即便如此，该公司也在巴西的主要机场开始运营，并建立了常旅客计划，随后与包括美国航空公司和达美航空公司在内的一些网络型航空公司开展代码共享合作。 但佩雷拉认为，该公司还是保留了低成本航空运营的一些基本要素，例如只运营单一机型，并且该公司运营的航班航程有95%都少于3小时。“我们正在改变，但我们保持了低成本运营的基本要素，我们计划将成本降到2006年收购巴西航空之前的水平上，今年的成本将略低于2006年的水平。我们的运营模式仍然具备低成本航空的结构特征，在保持低成本核心的价值理念前提下，我们的运营不仅不会破坏这一模式，反而会适当发展这一模式。” 即使是低成本航空的典型代表——美国西南航空公司，也将触角延伸到网络型航空公司的领域。该公司一直计划与墨西哥的Volaris航空公司开展代码共享合作，这一计划将在它完成对穿越航空的收购以后正式实施。此外，美西南还将挑战低成本航空运营的另外一个基本特征：单一机型运营。该公司计划在其现有的波音737-300/500/700机队基础上同时运营穿越航空的86架波音717飞机。 美西南负责战略规划的执行副总裁鲍勃·乔丹指出：“我们将运营近700架飞机。以前，公司面临的挑战是对较小的机队规模进行一些小调整，但当机队发展到一定规模后，保持效率就变得至关重要了。”乔丹补充说，“我们在低成本运营的关键要素方面还没有发生变化，这些方面也永远不会改变。这些年来我们一直在持续完善业务流程”。 远程市场的诱惑 在有些地区，低成本航空在尝试着远程航空市场的运营，亚航X堪称这一领域的开拓者。多年来，该公司的首席执行官阿兹让·奥斯曼·拉尼一直是低成本航空公司大会的座上宾。他指出，近年来，业界在理念方面发生了显著的变化。“我们学到的一个宝贵经验就是：不能带有任何先入为主的想法。我们在运营中还要不断地进行尝试，并从中总结经验。” 亚航X公司刚获得进入东京羽田机场的运营权，并将于今年12月开始，推出从吉隆坡始发的每周3班航班。同时，该公司也从母公司分离出来，正在为明年的上市做准备。阿兹让坦言，在新的公司治理结构下，该公司将继续进行大胆的尝试。 随着更多的航空公司将目光瞄准了远程航空市场，低成本航空公司也在继续通过服务和乘客中转实现创收，低成本航空业的演变还要持续下去。中东地区低成本航空的开拓者阿拉伯航空的行政总裁阿德尔·阿里坦言：“我认为变化一直在进行，行业的发展日新月异，低成本航空公司在不断改变，以确保成本的最低化。”
低成本航空的世界从未像现在这样多姿多彩。过去人们曾经很容易地将某一家航空公司归类为低成本或网络型航空公司，但是现在这一界限正变得模糊。
即使在低成本航空公司内部，不同的公司定位也存在着很大差异，飞行常客计划、分销平台、空中服务、代码共享甚至发展成熟的联盟合作都纷纷“粉墨登场”，进入了低成本航空公司的业务领域。
一方面，对于媒体来说，将某一家航空公司归于低成本航空之列可能是有必要的，因为这能让人们更加容易辨识这家航空公司到底属于哪个阵营。另一方面，有些航空公司，例如柏林航空，就从未将自己看作是一家低成本航空公司，所以它成为寰宇一家联盟成员这一事实虽然备受争议，但也在意料之中。有的航空公司则试图避免被归于传统航空公司之列，例如维珍蓝航空，其在2005年就公开宣称自己是一家“新世界的航空公司”。
但低成本航空公司不断演进的现实，以及这种演进对低成本航空的基本业务模式造成的潜在影响，已经成为最近在伦敦召开的世界低成本航空公司大会的一个重要议题。业内人士越来越认同的一个理念就是：对于低成本航空来说，没有一个放之四海而皆准的标准。
西班牙低成本航空公司伏林航空首席执行官亚历·克鲁兹指出：“低成本航空公司内部已经出现了分化。”一些航空公司坚持按照传统的低成本业务模式的核心理念进行运营，而另一些公司则开始有意识地逐步向传统的网络型航空公司的运营模式靠拢，目的是吸引和留住那些在全球金融危机期间改变消费习惯的商务旅客。
“市场条件已经发生了变化，我不相信那些坚持低成本基本模式的航空公司能永远坚持下去。”克鲁兹坦言。
克鲁兹掌管的伏林航空便在变化之列。目前该航空公司已经拥有了主流航空公司的一些特征，如GDS分销渠道等，但是克鲁兹认为这是在坚持低成本核心理念的前提之下进行的。“对于我们来讲，首先要考虑的是实现成本最低化，然后是不断开发新产品，而前提仍然是要坚持成本最低化。”虽然他认为伏林在未来不会是一家按照传统的低成本业务模式运营的公司，但是他强调说：“我们需要成为一家坚持成本最低的航空公司。”
值得注意的是，低成本航空的业务受不同的市场区域和商业周期的影响而呈现出很大的差异。例如，欧洲和美国二级机场的成长带动了大部分低成本航空公司实现增长，但在其他地区这样的机会则很有限。
Bmibaby航空公司原总裁、澳大利亚虎航的现任总经理克劳福德·里克斯指出，“澳大利亚的情况与欧洲大不相同，在澳大利亚，我们基本上没有什么可飞的航线，不同地区航空公司的经营环境太不一样了”。但同时，该航空公司也从这一经营环境中受益。“随着公司机队的增长，也出现了一些很好的机会，例如我们可以在澳大利亚进行夜间飞行，从而提升机队的日利用率。”
FlyDubai的首席执行官葛海斯也指出他所在的市场区域存在类似的情况。“没有二级机场可飞就意味着没有便宜的机场进行操作。但积极的一面是我们的机场是24小时运营，所以我们可以全天候安排航班，从而提高机队的利用率。相比之下，我们的机队利用率比其他地区都要好。这是一个很大的优势。”
在欧洲，低成本航空公司正越来越多地出现在主流机场进行运营，甚至低成本理念的坚强捍卫者瑞安航空公司，也转移到能够带来更多收益的主流机场进行运营。
伏林航空的克鲁兹指出：“在欧洲，二线机场获得了迅猛的增长，其中的部分增长是由公共投资带动的，由此也促进了客运的强劲增长。”但他质疑，如果欧洲的公共投资收紧的话会产生什么样的影响。“如果公共投资消失，乘客会减少吗？”
在巴西，最大的低成本航空公司戈尔航空的首席财务官莱昂纳多·佩雷拉强调商务旅客占了航空市场很大的比重。“你不能忽视商务旅客这一群体。”
在过去的几年中，戈尔航空不断调整着自己的经营策略。它在2008年收购巴西航空后进入了巴西的远程航空市场，但是这一策略并不成功，因此该公司迅速撤出了远程市场的运营，并重新回到了佩雷拉所说的“初始DNA”（点对点短程航线）市场上。即便如此，该公司也在巴西的主要机场开始运营，并建立了常旅客计划，随后与包括美国航空公司和达美航空公司在内的一些网络型航空公司开展代码共享合作。
但佩雷拉认为，该公司还是保留了低成本航空运营的一些基本要素，例如只运营单一机型，并且该公司运营的航班航程有95%都少于3小时。“我们正在改变，但我们保持了低成本运营的基本要素，我们计划将成本降到2006年收购巴西航空之前的水平上，今年的成本将略低于2006年的水平。我们的运营模式仍然具备低成本航空的结构特征，在保持低成本核心的价值理念前提下，我们的运营不仅不会破坏这一模式，反而会适当发展这一模式。”
即使是低成本航空的典型代表——美国西南航空公司，也将触角延伸到网络型航空公司的领域。该公司一直计划与墨西哥的Volaris航空公司开展代码共享合作，这一计划将在它完成对穿越航空的收购以后正式实施。此外，美西南还将挑战低成本航空运营的另外一个基本特征：单一机型运营。该公司计划在其现有的波音737-300/500/700机队基础上同时运营穿越航空的86架波音717飞机。
美西南负责战略规划的执行副总裁鲍勃·乔丹指出：“我们将运营近700架飞机。以前，公司面临的挑战是对较小的机队规模进行一些小调整，但当机队发展到一定规模后，保持效率就变得至关重要了。”乔丹补充说，“我们在低成本运营的关键要素方面还没有发生变化，这些方面也永远不会改变。这些年来我们一直在持续完善业务流程”。
远程市场的诱惑
在有些地区，低成本航空在尝试着远程航空市场的运营，亚航X堪称这一领域的开拓者。多年来，该公司的首席执行官阿兹让·奥斯曼·拉尼一直是低成本航空公司大会的座上宾。他指出，近年来，业界在理念方面发生了显著的变化。“我们学到的一个宝贵经验就是：不能带有任何先入为主的想法。我们在运营中还要不断地进行尝试，并从中总结经验。”
亚航X公司刚获得进入东京羽田机场的运营权，并将于今年12月开始，推出从吉隆坡始发的每周3班航班。同时，该公司也从母公司分离出来，正在为明年的上市做准备。阿兹让坦言，在新的公司治理结构下，该公司将继续进行大胆的尝试。
随着更多的航空公司将目光瞄准了远程航空市场，低成本航空公司也在继续通过服务和乘客中转实现创收，低成本航空业的演变还要持续下去。中东地区低成本航空的开拓者阿拉伯航空的行政总裁阿德尔·阿里坦言：“我认为变化一直在进行，行业的发展日新月异，低成本航空公司在不断改变，以确保成本的最低化。”
