天堂岛精品🔇_菠萝蜜一区二免费1688进入_.手.动.输.入.网.址.联.系.客.服.人.员.lanan_shell
蔡阳，这位曾服务于国泰航空的高管，在2009年中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）高调的全球招聘中脱颖而出，成为东航史上第一位首席信息官。 蔡阳很欣赏东航集团总经理刘绍勇说过的一句话，“航空公司在一定意义上是一家准IT公司”。他说，“航空公司是个双网络公司，航线网络和信息网络。没有信息化，现代航空公司将无法运行。”他认为，未来10年，信息化还将继续革新世界航空业。 从“一穷二白”起家 2009年10月到任后，蔡阳接手的东航信息部可谓是“一穷二白”。他回忆时摇着头说：“我刚到一看，只有十几个人，甚至没有像样的办公室，围坐在一个才几个乒乓球桌大小的房间里。” 其实早在1988年，东航成立股份公司的时候便同期成立了东航计算机信息中心，当时负责订座系统通讯节点机和一些民航生产统计系统的维护等。1994年以来，东航计算机信息中心曾经是全民航最强的，并率先建立了企业网雏形。2000年左右，还自主开发了航班运行控制系统、本地离港系统、办公自动化系统、MAXIMO机务航材系统等一系列在当时属于国内民航领先的应用系统。 不过，东航自2004年实施信息化建设和运维外包策略后，IT部门从150人急剧减少到十几人，技术人员大量流失，IT部门失去对核心技术与项目的掌控能力。在2009年9月底之前，18名工作人员的职责为信息化规划、项目管理和系统管理。用蔡阳的话说：“这样的管理，既没法管，也没有理。” 从机关到提供服务与创造价值的转变 蔡阳到任后，便全面开始着手评估东航信息化建设现状。蔡阳表示，当时的东航信息化水平，在基础领域没有统一的基础构架规划、域管理、企业门户，网络与通信技术陈旧；在营运管理领域没有投资、没有运营监控平台，也没有变更管理；未建立跨应用信息化平台，每个部门之间就像信息孤岛，构架缺失、数据重复、流程复杂…… 想明白东航信息化建设的最终目标，才能分阶段地去实现目标，有步骤地去实施计划。蔡阳告诉记者，东航信息化部门是为了支持公司战略、促进公司做强而存在，而信息资源必将是东航的核心资源，IT人才应该是公司的核心人才，他们最终要把东航打造成一个具有“IT智慧”的航空公司。 蔡阳说，“IT智慧”体现在信息化在企业成本控制、利润扩大和运营创新等方面的贡献，在业务管理方面的最佳实践性，在实时数据方面能为外部服务和内部决策提供依据，能够提升企业的全球化协作能力，实现跨企业的战略合作。 据蔡阳介绍，在分析了美国航空、英国航空、国泰和澳航的信息化运作模式之后，结合东航实际，基于东航整体的需求管理、供应管理和服务管理的功能，他们制定了东航自有的信息化运作模式形态。由此，东航信息部门的角色也完成了从东航机关到提供服务与创造价值部门的转变。 信息化初见成效 随着原东航通讯部和原上航信息部的加入，东航信息部门从20人发展到200人。蔡阳说：“在艰难中起步也锻炼了队伍。”如今，东航信息部建立了市场型的人才机制和开放型的协作方式，他们不仅有项目奖等IT人员激励制度，还招聘年薪制的专才，这在传统国企内部也是少有。他们还开创了业务部门骨干长驻IT部门的先河，“以前经常是技术人员不懂航空业务，业务人员又不了解技术”，现在IT系统也有业务负责人，“技术人员知道业务部门的需求，业务部门有什么想法也可以及时与技术沟通”。 经过近一年的努力，东航信息化基础建设全面铺开。借助全球市场需求旺盛，东航今年以来网络直销成绩斐然，从6月份的每天500万元的销售额到如今的突破1500万元，信息化建设的成效不言而喻。 信息一定要分享 2008年年底，新到任的刘绍勇和马须伦给“积贫积弱”的东航制定了一个“三年计划”：2009年“活过来”，2010年“站起来”，2011年“跑起来”。现在，在不到两年的时间里，东航不仅扭亏为盈、完成了东上合并，签订了加入国际联盟的意向，同时在资本市场还甩掉了“ST”的帽子。东航信息化建设也有了一个清晰的“三步走”：2010年“爬起来”，建立起基本覆盖的业务自动化、部分基础应用平台可以串起来，还要建立起东航特有的虹桥枢纽地空联运、移动办公、移动服务等网络和系统。2011-2012年，2012-2013年则要“跑起来”、“飞起来”，最终建立国际化的营销渠道、顶尖的电子商务手段，信息化水平跻身世界五大航空公司行列。 经常与兄弟航空公司的信息官们沟通，蔡阳说，首席信息官之间可能是竞争对手，但是航空公司信息部之间应该可以深入合作，“一定要分享，没有任何一家航空公司可以在全球航空业内单打独斗”。品牌、客户等方面搞差异化，信息、成本方面搞合作，是未来的趋势。 蔡阳表示，东航地处上海这个商业城市，迎接着全世界的主流商务旅客。信息化建设将推动东航业务的崛起，在市场、品牌、收益等各方面带给东航全新的意义。
蔡阳很欣赏东航集团总经理刘绍勇说过的一句话，“航空公司在一定意义上是一家准IT公司”。他说，“航空公司是个双网络公司，航线网络和信息网络。没有信息化，现代航空公司将无法运行。”他认为，未来10年，信息化还将继续革新世界航空业。
从“一穷二白”起家
2009年10月到任后，蔡阳接手的东航信息部可谓是“一穷二白”。他回忆时摇着头说：“我刚到一看，只有十几个人，甚至没有像样的办公室，围坐在一个才几个乒乓球桌大小的房间里。”
其实早在1988年，东航成立股份公司的时候便同期成立了东航计算机信息中心，当时负责订座系统通讯节点机和一些民航生产统计系统的维护等。1994年以来，东航计算机信息中心曾经是全民航最强的，并率先建立了企业网雏形。2000年左右，还自主开发了航班运行控制系统、本地离港系统、办公自动化系统、MAXIMO机务航材系统等一系列在当时属于国内民航领先的应用系统。
不过，东航自2004年实施信息化建设和运维外包策略后，IT部门从150人急剧减少到十几人，技术人员大量流失，IT部门失去对核心技术与项目的掌控能力。在2009年9月底之前，18名工作人员的职责为信息化规划、项目管理和系统管理。用蔡阳的话说：“这样的管理，既没法管，也没有理。”
从机关到提供服务与创造价值的转变
蔡阳到任后，便全面开始着手评估东航信息化建设现状。蔡阳表示，当时的东航信息化水平，在基础领域没有统一的基础构架规划、域管理、企业门户，网络与通信技术陈旧；在营运管理领域没有投资、没有运营监控平台，也没有变更管理；未建立跨应用信息化平台，每个部门之间就像信息孤岛，构架缺失、数据重复、流程复杂……
想明白东航信息化建设的最终目标，才能分阶段地去实现目标，有步骤地去实施计划。蔡阳告诉记者，东航信息化部门是为了支持公司战略、促进公司做强而存在，而信息资源必将是东航的核心资源，IT人才应该是公司的核心人才，他们最终要把东航打造成一个具有“IT智慧”的航空公司。
蔡阳说，“IT智慧”体现在信息化在企业成本控制、利润扩大和运营创新等方面的贡献，在业务管理方面的最佳实践性，在实时数据方面能为外部服务和内部决策提供依据，能够提升企业的全球化协作能力，实现跨企业的战略合作。
据蔡阳介绍，在分析了美国航空、英国航空、国泰和澳航的信息化运作模式之后，结合东航实际，基于东航整体的需求管理、供应管理和服务管理的功能，他们制定了东航自有的信息化运作模式形态。由此，东航信息部门的角色也完成了从东航机关到提供服务与创造价值部门的转变。
信息化初见成效
随着原东航通讯部和原上航信息部的加入，东航信息部门从20人发展到200人。蔡阳说：“在艰难中起步也锻炼了队伍。”如今，东航信息部建立了市场型的人才机制和开放型的协作方式，他们不仅有项目奖等IT人员激励制度，还招聘年薪制的专才，这在传统国企内部也是少有。他们还开创了业务部门骨干长驻IT部门的先河，“以前经常是技术人员不懂航空业务，业务人员又不了解技术”，现在IT系统也有业务负责人，“技术人员知道业务部门的需求，业务部门有什么想法也可以及时与技术沟通”。
经过近一年的努力，东航信息化基础建设全面铺开。借助全球市场需求旺盛，东航今年以来网络直销成绩斐然，从6月份的每天500万元的销售额到如今的突破1500万元，信息化建设的成效不言而喻。
信息一定要分享
2008年年底，新到任的刘绍勇和马须伦给“积贫积弱”的东航制定了一个“三年计划”：2009年“活过来”，2010年“站起来”，2011年“跑起来”。现在，在不到两年的时间里，东航不仅扭亏为盈、完成了东上合并，签订了加入国际联盟的意向，同时在资本市场还甩掉了“ST”的帽子。东航信息化建设也有了一个清晰的“三步走”：2010年“爬起来”，建立起基本覆盖的业务自动化、部分基础应用平台可以串起来，还要建立起东航特有的虹桥枢纽地空联运、移动办公、移动服务等网络和系统。2011-2012年，2012-2013年则要“跑起来”、“飞起来”，最终建立国际化的营销渠道、顶尖的电子商务手段，信息化水平跻身世界五大航空公司行列。
经常与兄弟航空公司的信息官们沟通，蔡阳说，首席信息官之间可能是竞争对手，但是航空公司信息部之间应该可以深入合作，“一定要分享，没有任何一家航空公司可以在全球航空业内单打独斗”。品牌、客户等方面搞差异化，信息、成本方面搞合作，是未来的趋势。
蔡阳表示，东航地处上海这个商业城市，迎接着全世界的主流商务旅客。信息化建设将推动东航业务的崛起，在市场、品牌、收益等各方面带给东航全新的意义。
