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说起东航上航重组，首先要先提一篇报道。2009年6月11日，香港南华早报刊登了对国泰航空主席白纪图的采访，他说：“两个衰弱的航空承运人未必能打造出一个更强的公司”。后来被其他媒体解读为：“两个烂苹果，做不出一盘好沙拉”。这个评论，针对的就是6月8日，东方航空和上海航空正式对外宣布联合重组。这从一个侧面说明，东上重组，异常艰巨。“两个烂苹果”:2008年东航上航窘境2008年12月12日，刘绍勇收到了一纸调令。上午，他还是南航集团总经理、南航股份董事长，下午就变成了东航集团总经理、东航股份候任董事长。来到东航，摆在眼前是的是一副名副其实的“烂摊子”。1997年12月兼并中国通用航空（2017年12月，被无偿划转给中航材），2001 年收购长城航空并重组为东航宁波分公司，2002 年以4个亿收购了武汉航空40%股份，加上后来陆继兼并的云南航空和西北航空，东航在不到5年的时间内 “吃进”了5家民航企业。经过这一系列规模空前的大收购，东航“胖了”。但此时东航已经隐忧显现。与商学院经典案例一样，东航也患上了“并购重组综合症”。不同的企业有不同的管理体系，有不同的企业文化，还有不同的人事生态，这些在短时间都难以完全融合。同时在重组西北航时，还承接了一笔不小的债务。2008年，在国际形势、油价等多重压力下，东航出现了史无前例的巨亏。2008年，东航营业收入418亿，净亏损却高达140亿元（其中燃油套保亏损64亿元），收入利润率-33%。负债总额842亿元，资产负债率115%，被打上了“ST”。此时的东航已经风雨飘摇。刘绍勇在开会时曾说，“公司每小时亏损167万元，每分钟亏损将近3万元。在开会的时候，我都能听到银子哗哗地往外流呐！”而就在东航一筹莫展的时候，他的同城对手日子也不好过。2008年上航营业收入133.7亿元，净亏损13.6亿元，收入利润率-10%。由于连续亏损，上航已经被挂上了“*ST”，面临将被摘牌的窘境。
两个烂苹果，出路在于做沙拉对于东航的困境，当时中央有两种意见，第一就是拆分，一分为二，一部分给国航，一部分给南航。第二种方案就是“换班子、给票子、找路子”。显然，与第一种“遗体捐献”相比，“急救”方案，更有社会意义。随后东航被推进了“手术室”。首先，换班子。刘绍勇从南航的董事长任上来到东航，马须伦也从国航来到东航股份当总经理，东航的整个班子也进行了调整。其次，给票子。国资委注资三大航，给国航45亿元，给南航45亿元，到了东航这，国资委特殊照顾了，一口气拿出了90亿元，全力支持东航上航解困。再次，找路子。“东上重组”。然而，这条路看似光明，却困难重重。就当时环境，东上重组确实是一步“不得不走的棋”。东航上航作为上海滩的两位大佬，业务高度重合，就像足球场上曼联和曼城的同城德比，市场拼杀异常激烈。激烈的市场竞争，不仅对东航和上航来说都身心俱疲，上海市对这样的格局也并不满意。作为上海航空的婆婆，上海市也一直希望两家能够形成合力，协同打造上海国际枢纽。能否把内耗转化为协同，是拯救这两个“烂苹果”的关键。“合则两利”早已是大家的共识，但一个是央企归国务院国资委管、一个是重点地方国企归上海市国资委管，谁也不服谁，长期以来连简单的市场合作都难以开展，更别说股权重组了。站在2008年这个关口，两家公司都面临极大的经营困境，大家终于意识到了，寒风凛冽，只有抱团取暖才是唯一出路，就这样，中央和地方的婆婆一拍即合，“东上重组”启动。那么，是重组为“东上航”，还是“东航+上航”呢？两家公司定位相似、服务相近、市场相同，如果从整体利益最大化角度出发，最优目标应该是完全整合，即通过组织机构上的1+1=1，来实现整体效益的1+1>2。但由于上海航空品牌在沪有很大的影响力，上海人对其有很深的感情，各方都希望保留“上海航空”这块牌子。另外，多块牌子多条路，在争取稀缺航权时刻等资源的时候，也可以多头申请，多吃多占。正因为如此，“东上重组”，上航最终以子公司身份独立运行，即1+1=2。独树一帜的“统一运行”，走完了东上重组的最后一公里当时业内普遍认为，东上重组要保留两个品牌，保持相对独立，但母公司和子公司又在一个市场，互补性很小，因此效益上难以实现1加1大于2的效果。如何在两个品牌独立的基础上，实现重组收益最大化，打造新的“东上航”呢？
不久，东上航就交出了一份答卷。在航旅业务上，上航原有的上航假期、上航国旅、上航假日酒店、公务航空、上货航及中联航等各家分子公司，全部并入东航股份。在航旅业务领域，率先实现整合。在市场营销上，上航在重组后的2010年10月31日正式退出星空联盟，并在次年与东航一道加入天合联盟，实现了东上航“同一个联盟，同一个梦想”。随后，上航的所有航班都与东航代码共享，在东航的主基地上海，上航已经完全嵌入其打造的枢纽中转航线网络。无论是重要城市间的点对点快线，或者由国内各航点通向全球的中转联程产品，又抑或联合东航所属天合联盟其他外航成员打造的“天合中转”产品，上航和东航都“在一起”。在保障业务上，对于地面保障、飞机维修等，东航和上航通过外委、监管、授权的模式，也实现了全面深度整合。东航工程技术公司既修东航的飞机，也修上航的飞机，东航的地面代理既保障东航的航班，也同样保障上航的航班。但在运行协同上，东上航则碰到了“硬骨头”。由于东航和上航都是独立的121部承运人，按局方规章，东航上航都要有自己一整套独立的运行体系。东航的航班号，必须要由东航的飞机飞，由东航的机组开，由东航的乘务组服务，由东航的签派放行，而上航也是这样。如此一来，无疑为两家公司的运行协同树起了一道高墙，上航如果短期飞机不够，东航的飞机就算多了也不能飞上航航班；东航的乘务员不够，上航的就算富余，也没法服务东航的旅客；特别两家大本营都在上海，如果碰到临时飞机故障，相互间的机组和飞机没法灵活调配，只能眼睁睁看着航班延误。独立运行的要求客观上造成了东航上航运行效率的下降和运行成本的增加，成为东上航重组必须解决的“硬骨头”。为此，东上航提出了一套全新的母子公司运行模式“统一运行”，希望能够参照分公司运行要求，适度打通母子公司间的“资源高墙”，让飞机、机组和乘务组等核心资源能够共享共用。但这不仅涉及到了航空公司运行模式的创新变革，也给局方的“监管格局提出了前所未有的挑战”，推动难度不小。经过反复沟通，2015年，民航局终于下发了12号文《关于控股航空公司实施统一运行有关问题的通知》。至此，来自东航的机组和上航的乘务组，用东航的飞机执飞FM打头的航班，成为可能。东上航重组的运行协同问题也终于迎刃而解。
两个烂苹果做出了一份好沙拉东上十年，上海滩的两大巨头，不但没有沉沦，反而携手越飞越好。重组之初，东航上航的飞机加起来只有300来架（东航240架、上航66架），而现在的东上航692架。重组之初，东上航是负资产106亿元（东航股份负资产110亿、上航净资产4亿），现在净资产600多亿，资产负债率已经低于75%。重组之初，东上航是亏损154亿元，收入利润率是-28%，现在东上航盈利29.4亿元，收入利润率2.6%。东上航集团的上航，与当年独立的上航相比，公司名称没变，FM两字码不变，被世人称道的海派服务没变，但更多深层次的东西却潜移默化地慢慢改变。特别是发展思路变了，过去是要规模、要市场、要增长，现在是要质量、要能力、要业绩，步子走得更稳了。而上航在经历几年的涅槃之后，也再次进入高质量发展的黄金期。盈利从-10%到+10%。2008年和2009年，上航每年都要亏10几亿元，收入利润率-10%左右，在中型航空公司中垫底。随着上海市场的东上联手，避免了过度竞争，上航的盈利也逐步改善。近年来，上航经营能力显著提升，2016年一年就华丽逆袭，盈利水平反超四家中型航空。2015年，上航收入利润率还只有2.4%，落后于厦航的6.3%、川航的5.0%、山航的4.4%和深航的3.2%，而到了2016年，上航收入利润率跃升至7.3%，一举超过了四家对手。收入利润率随后两年稳定在7-10%，稳居中型航司的第三位。仅落后于上海的同城对手春秋和吉祥航空。携手打造上海国际枢纽。东上重组前，东航与上航打得两败俱伤，上海枢纽建设也深受其害。当时东航在上海占据38.5%的市场份额，上航占据16.7%的市场份额，分别坐稳头两把交椅。其中，上航在上海的40条航线上，有35条都与东航直接竞争，上航与东航的市场重叠率高达88%。东上重组后，上航与东航握手言和，所有航线全面代码共享，营销渠道共享，在两家共飞航线上携手占据市场。目前，东上航已占据上海47.6%的市场份额，加上好朋友吉祥航空，份额已经过半达56.5%，是三大枢纽中市场控制力最强的。在东上航的联手下，上海枢纽也不负众望，境外通航点116个名列全国第二，国际中转旅客人数475万人次列全国第二，而国际中转比例12.8%成为全国第一，枢纽构建已初显成效。
机队“化繁为简”。机型杂乱是上航此前陷入亏损的原因之一，重组后，上航大力推进机队简化。先后退出了4架MD-11、5架CRJ200、7架767、13架757和4架321，共计退出5种机型。算上2018年起引进的787-9，上航不到100架规模，历史上先后运营7种机型，目前已简化至国内和东北亚以737为主、洲际以787为主的3种机型。机队简化意味着维修成本下降、飞机和机组调配效率提升，这也是上航近年多赚钱的原因之一。创新“统一运行”模式。其实子公司的管控，一直是国内航空公司面临的难题。子公司独立运行，在飞机调配、机组资源、运行能力、机务维修、市场营销、融资能力等方面，天然存在着规模不经济。但同时独立子公司的战略互补、市场拓展、航权时刻争取等方面又有很大优势。所以，如何让母子公司运营管理扬长避短，这是困扰国内航空公司多年的难题。特别是对于在上海“同居”的东航和上航来说，同一个基地、同一个市场，母子公司如何携手共赢难题更大。东航和上航一起交出了一份“上海样本”。行业首创的统一运行模式，不仅照顾到了上航“独立运行、独立品牌、独立发展”，发挥子公司的经营积极性，又能照顾到东上航之间飞机人员调配和运行效率提升。目前国内60家航空公司仅有18家是单身，没有民航业内的“父母或子女”。这一创新的“统一运行”的创新，为航空公司及其控股公司的安全管控和效率提升作了一个很好的示范。但“统一运行”的落地并非轻轻松松，到现在，业内尽管也有航司想要效仿，但目前能做到“统一运行”的，仍然只有东上航。上航国际化再启程。东上重组后，上航大幅削减了国际运力，国际运力占比已由28%逐步调减至22%，这也为“高质量上航”奠定了基础。经多年沉淀，上航终于又重新踏上国际化之路。上航在2018年迎来了自己的首架787-9飞机，这也是上航的第100架飞机，目前已密集交付了7架787-9。787-9飞机的加入助力了上航国际市场迅速开拓，目前开通了悉尼、布达佩斯、墨尔本、奥克兰等的国际远程航线。东上十年，做出了一份好沙拉。当然，这与国资委的注资分不开、与合并之初世博会的业绩提振分不开、与国内民航景气周期的大环境分不开，也与东上航自身的战略和努力分不开。用东航集团董事长刘绍勇的一句话：“人努力、天帮忙”。
