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图：中国航空集团公司总经理、国航股份公司董事长孔栋。 摄影：王泽民
图：中国航空集团公司总经理、国航股份公司董事长孔栋。 摄影：王泽民 在2009年初的国航工作会议上，中国航空集团公司（China National Aviation Holding Company，简称“中航集团”）总经理、中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）董事长孔栋的话语掷地有声：“我相信，国航人不会因暂时的挫折认输，更不能放弃我们追求的目标和使命，我们必须直面挑战，挺直脊梁，打赢效益翻身仗！”此时的国航正遭遇全球性金融危机的席卷，面临着前所未有的行业严冬。民航业重组6年来，国航一直领先于行业中其他航空公司。但2008年的巨额亏损让孔栋经历了职业生涯中最为严峻的思想煎熬。资本市场只看结果，投资者只关注业绩，国航的员工更关心公司能否转危为安，何时走出谷底？ 启示录 危机时刻“不留退路” 2008年的冬天对孔栋而言，是个难熬的严冬。痛定思痛，他开始部署自己掌舵国航以来第二年的工作任务。他给自己定下了两个目标：第一，绝对保证安全运营；第二，国航的效益要翻身。在应对这场最为严峻的危机中，他选择了“不留退路”。“我要感谢我们的员工，也很欣慰从中航集团到国航，各级都有一套非常好的领导班子，大家互相配合，互相鼓励，不会因为暂时的挫折而失志。那时我感觉大家都憋着一口气，有决心、有信心打一个翻身仗！”他告诉《北京青年报》记者。 如今，即将送走令人难忘的2009年时，孔栋终于可以和他的员工们一起欢庆“国航打了一场漂亮的大胜仗了！” 星辰计划：持有境外优质航空资源，国航走向国际化 在就任中航集团总经理之前，孔栋的名字很少见诸报端。那时身为中航集团党组书记、副总经理的他主要分管中航集团党的建设和规划、重组、资本运作。2002年10月民航联合重组，中航集团以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司、西南航空公司组建而成。时任副总经理的孔栋同时还身兼中航集团子公司——中国航空（集团）有限公司总裁，以及香港上市的中航兴业有限公司（1110.HK已退市）和香港港龙航空有限公司（Hong Kong Dragon Airlines Limited，简称“港龙航空”）董事局主席的职位。 作为港龙航空的大股东，中航兴业共持有前者43.29%的股份。这时的孔栋常常往返于北京和香港两地。新国航成立后定下了改制上市，改善资本结构的目标。“选择国泰航空作为国航的战略投资者是国航走向国际大航空公司的第一步，也是最为关键的一步。”至今，回忆起当时在香港、北京两地与各潜在战略投资者谈判的情景，孔栋禁不住向记者感叹：“如果当时没有引进国泰，国航走向世界级航空公司的步伐就会慢很多，国泰这几年在整体航空市场的回报也不会这么大！” 国泰战略投资的顺利引进为国航进军国际资本市场奠定了基础，2004年12月15日，国航同时在香港、伦敦两地上市，融资近102亿元人民币，成为全球航空业近17年来IPO募集资金最多的一家航空公司。 随后，一个代号为“星辰计划”的更大战略开始酝酿并逐步推进。“当时家祥同志坐镇北京，我在香港指挥，与不同的谈判对手展开了艰苦的谈判。”他告诉本报记者，整个谈判过程极为艰难。谈判各方均坚守各自利益，针锋相对、寸步不让，常常是在不欢而散、陷入僵局后“重新再来”。终于，这个涉及五家上市公司、其中三家香港蓝筹股公司，股权关系错综复杂的“星辰计划”，历经两年后于2006年6月浮出水面。 “星辰计划”完成后，另两大股东中信泰富和太古则分别减持香港国泰航空有限公司（Cathay Pacific Airways Limited，简称“国泰航空”）股份，港龙航空成为国泰全资附属公司，国航与国泰交叉持股，业务则以内地与港、澳、台分工合作。对于国航与国泰的合作，前中航集团总经理、现任中国民用航空局（Civil Aviation Administration of China，简称“民航局”）局长的李家祥曾这样向《北京青年报》记者诠释：“不要斤斤计较你拿了多少，我是不是亏了？大家联手合作做大这个市场就都赚了，这个双赢比什么都强！” 匆忙上任：2008年我在不断迎接大考 与优质航空资源联手合作的优化效应在2007年业绩中得到巅峰体现。2007年中航集团利润总额达55.8亿元，占当年全行业航空运输利润总额的近六成（59.2%）。当年，国航股份营业收入497.4亿元，比上年增长了14.6%；净利润为38.8亿元，同比增长了三成；运输收入从2006年的387亿元增长至当年的449亿元。 2007年12月28日，原中航集团总经理、国航股份董事长李家祥就任民航总局党委书记、代局长。四天后，国航股份发布公告，身为中航集团党组书记、副总经理、国航股份副董事长的孔栋代行国航董事长一职。 走向领导层最前台让孔栋感到担子很重，他没有想到上任后更多的考验接踵而来。“刚上手不久就经历南方罕见的冰雪灾害，跟着就是3·14事件，这对国航是个极大的考验。”他告诉本报记者。国航西南分公司在成都，是我们仅次于北京的区域枢纽，成都——拉萨航线又是国航西南航空业务的支柱之一，孔栋着手应对上任后的第一次“大考”。 3月下旬，国航完成了规模最大的一次转场，迁入北京首都国际机场三号航站楼运营，站在更高的起点迎接挑战。一夜之间，国航1784台套特种车辆和地面设备全部准确到位，85架国航和国航代理的飞机被安全地从二号航站楼转至三号航站楼指定机位。相比此前国外等机场大型转场发生的混乱和重大差错，国航在首都机场三号航站楼的转场成功、有序，未发生任何差错。 转场的脚步刚歇，一场更为持久的“大战”等待着孔栋。3月29日，承载着13亿中国人梦想和期盼的“奥运圣火号”飞机从北京起航，开始了为期33天、飞经全球20个国家和地区、行程近97000公里的奥运圣火传递旅程。“奥运圣火号”创下了单机环球飞行的多项民航纪录。“一些特殊地区、特殊航线以前都没有飞过，保障难度非常大，更何况从头至尾是必须用同一架飞机执行呢。”他强调。 “奥运圣火号”结束境外传递后不久，5·12汶川大地震发生，孔栋又一刻不停地赶到四川，紧密配合中央的统一部署，进行抗震救灾物资和人员的运输安排。然而自5月开始的国内客流量下降与一飞冲天的国际油价形成鲜明对比，“需求下降，成本上升”与渐渐逼近的北京奥运会航空运输保障成为孔栋同时要面对的双重“大考”。国航履行奥运合作伙伴承诺，奥运服务保障创造民航专项服务保障的诸多历史纪录，被中共中央、国务院授予“北京奥运会、残奥会先进集体”，是对孔栋的莫大安慰。 然而，国航2008年7月的数据显示，其国外航油采购均价比去年同期上涨了66.38%，国内航班航油采购均价同比则上升了48.83%。此后的国际油价高台跳水。国航公布的2008年第三季度业绩报告显示，该季度国航亏损19.4亿元，其中持有的油料衍生工具损失额为9.61亿元。 “对于金融危机的形势，我们有预感，有部署，但没想到风暴会这么猛烈。较长期以来，国航从事油料套保业务对控制成本风险是有贡献的，我们是出于锁定成本的愿望，希望平抑高油价给运营成本带来的压力。”谈及套保亏损，孔栋毫不隐晦地坦承：“我们对套保工具的认知程度不足，能力不够，教训深刻。” 翻身仗：2009年终于盈利我对国航股东、员工有交代了 国航2008年年报显示，公司全年亏损总额达108亿元，其中油料套期公允价值损失达74.72亿元。另外，油料套期已实现交割损失为4.48亿元。油料成本从2002年的只占经营总成本的19%上升至2008年的42%。油价的持续上涨让航空公司不得不选择航油套期保值工具来平抑油价风险，但国际油价的扑朔迷离几乎是所有人都难以预料的。 孔栋陷入深深的反思和矛盾中，他一直苦苦思索“问题究竟在哪里？2007年盈利50多亿的国航，2008年却亏了100多个亿，一正一负之间就是150多个亿，虽然主要是浮亏，他仍不能摆脱自责与负疚，感到压力特别大，觉得对国航股东、员工，对组织都没法交代！” 面对市场形势，孔栋带领国航从容应对：国航三季报显示，1-9月实现净利润人民币38.11亿元，这在全球航空业都是令人羡慕的业绩。11月底，国泰第二大股东中信泰富表示愿意出让国泰航空股权，孔栋当机立断，迅速指挥完成了增持国泰航空股权交易，国航成为国泰航空的第二大股东。“我们及时抓住增持这一时机，现在通过双方更紧密的合作关系，将进一步强化两家公司在北京和香港双枢纽的地位。”孔栋告诉本报记者。 根据民航局最新统计，今年1-11月份，全行业完成运输总周转量386.5亿吨公里，同比增长11.4%；旅客运输量2.1亿人，同比增长19.6%；货邮运输量398.3万吨，同比增长5.7%。到11月底，民航整体赢利达到118亿元。 王牌 国航 中国国际航空股份有限公司（AIRCHINA），中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成员、2008年北京奥运会航空客运合作伙伴，连续五年入选“中国品牌年度大奖NO.1（航空服务业）”，具有国内航空公司第一的品牌价值，也是中国民航唯一一家进入“世界品牌500强”的企业，在2009年12月7日刚刚于美国纽约揭晓的“世界品牌500强”（The World‘s 500 Most Influential Brands）排行榜中，国航连续三年跻身于世界级品牌之列，全国只有18个品牌榜上有名。 国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，旗下全资子公司为中国国际货运航空有限公司，控股北京飞机维修工程有限公司、澳门航空股份有限公司（Air Macau Co, Ltd.，简称“澳航”），国航还参股深圳航空有限责任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，简称“深航”）、国泰航空等企业，是山东航空集团有限公司的最大股东。 截至2009年11月底，国航拥有以波音、空中客车为主的各型飞机258架，运营覆盖32个国家和地区的250多条航线，通过国航以北京为核心枢纽的强大、均衡的全球航线网络，乘客可以便捷地到达87个国内目的地、56个国际及地区目的地。国航在全球范围内与22家著名航空公司建立了合作伙伴关系，将服务进一步拓展到160个国家的987个目的地。常旅客突破1000万。国航将继续在国内各航空公司的竞争中占有航线网络优势。 新思维 枢纽网络化助国航跻身全球航空前列 枢纽网络化是国航发展战略。孔栋表示，在经济全球化以及世界范围内产业结构调整的背景下，枢纽机场及枢纽网络型航空公司的建设是世界民航业发展变化的重要趋势，也是一个国家航空产业发达的重要标志。 国航是中国唯一的载旗航空公司，同时也承担国家领导人专机任务，是世界最大航空联盟——星空联盟成员，作为在北京首都机场运营的最大的基地航空公司，国航在北京代理包括星空联盟公司在内的39家航空公司的业务，除去楼内商业运行外，国航在运行控制、生产组织方面占了T3航站楼近4/5的业务量。 “枢纽网络战略是国航战略重中之重，成为大型枢纽网络承运人、走网络化运营之路是国航追求的目标。”孔栋向本报记者介绍，目前在首都机场运营的所有国内航空公司中，国航的架次份额和客公里份额已分别达到45.5%和52.6%，并形成了几个较好的进出港航班波。“我们可以充分利用新增航班时刻，加强国际航线网络覆盖范围；加密北京至国内各主要城市的航班密度；进一步优化和改善国航北京枢纽航班波，提高航班衔接的品质。” 孔栋表示，国际上优秀的航空公司如德国汉莎在法兰克福、美联航在芝加哥、法航在巴黎等的时刻占有率均在55%以上，而到今年下半年国航北京时刻占有率仅为40%左右。可以想见国航在北京枢纽建设上与建设世界级航空枢纽的目标相比仍有很大差距。 2009年，在仔细分析国际国内航空市场变化后，孔栋率领中航集团和国航各级领导班子从容应对，临危不乱：对国际远程航线运力进行适当调整，利用北京和西南枢纽的恢复打响枢纽网络战，适度调减一些不盈利航线，开始上海、武汉两地布局。国航的思路也越发明确：“坚持一个导向，把握两种关系，防范三个风险，打赢七场硬仗，实现盈利目标”。即：坚持以生存为导向，成本和效益优先；把握好规模、速度与需求的关系；防范市场、经营、稳定三个风险；举全公司之力，全力打赢领导力提升、深化SOC（系统运行控制系统）应用、营销创新、完善全流程产品和服务、专业化和产业化战略推进、提升边际收入和优化成本管理七场硬仗，实现能力和效率提升，确保盈利目标实现。 对于未来的航空业态发展趋势，孔栋表示，金融危机导致航空业重新布局，2010年形势会更加复杂，航空业将面临重新洗牌，市场将出现新的商机。 对于未来的目标，孔栋表示，国航力争在2015年-2017年跻身全球综合实力最强航空公司的行列。 原声带 我们在沉重的压力下 打了翻身仗 记者：你接手国航时遭遇最为严重的金融危机，国际油价创出新高，国航出现6年来的首次巨亏，当时对油料套保是怎么看的？ 孔栋：国航在2008年遭受的重创，不管从企业成果看，还是对公司高管和4万多员工来讲，都是个沉重压力。大家都在反思、总结下一步我们该怎么走？今年这种最困难的局面我们该如何去应对？ 金融危机使整个航空业遭受重创，尤其是国航遭遇了六年以来最大的一次危机。国航要面对“企业的各种风险”，但对套保工具认识不足。我们当时出于好的愿望希望能通过这一手段平抑高油价给公司带来的成本加大的经营风险，结果却深受其害。国际上其他公司也一直都这样做。我很坦白地讲，无论是国航的管理团队还是我本人对金融衍生产品这一领域的认知程度和能力还远远不够，我们的专业知识、人才队伍也不足，我们会认真吸取教训。 现在看，油价最高时，油料成本曾占我们经营总成本的42%。而2002年，油料成本仅占总成本的19%。这对航空公司经营来讲是个巨大的压力，背负着很沉重的包袱。事件发生后，我内心非常矛盾，思想压力非常大，一直在想究竟问题出在什么地方？挫折促使我们冷静反思，理智判断，逐渐成熟，我提出，一个优秀企业必须稳健经营，可持续发展。我们顽强拼搏的结果是，今年终于打了一个漂亮的翻身仗。 记者：在市场形势不容乐观的情况下，要将亏损在一年内变成盈利并不容易。我注意到国航对国际和国内运力进行了相应的调整？ 孔栋：2008年末开始的全球金融危机对航空业的打击和破坏力极其严重，但我们准备充分，处理得非常好。 虽然去年国航亏损108亿元，其中公允价值损失77亿多，减去这个浮亏，再除去持有国泰、澳航股权的投资收益损失，我们去年实际经营的亏损是19.5亿元，这远好于国内同行业的水平，这也是我们有信心战胜困难的基础。 此外，去年一季度我们有10个亿的汇兑收益，但今年一季度有2亿多元的经营性利润，这是相当不错的开局。从这点看，国航的实体经营能力依然是行业内最好的。 从去年后期开始，我们在国内市场获得较好的份额。总体上我们在国际运力上减投得并不多。上半年减少了10%，到11月总体仅减少了0.5%。其中9月份国际航线运力投入同比下降0.61%，旅客周转量同比上升10.4%；国内航线运力投入同比上升17%，旅客周转量同比上升11.4%； 到9月底，国航的利润近40亿，几乎是全球同仁做不到的。在泡沫初期，国航的市值曾在全球航空公司中排名第一，现在我们再次攀上第一。尽管并非市值最高就是世界上最优秀的航空公司，但至少在世界航空业格局中展示了我们的一种实力。我想全年的业绩可以公告时会给股东、员工一个比较好的交代。 人物 孔栋简历 1951年出生，1977年毕业于江西工业大学电机制造专业，高级经济师。 2002年10月民航联合重组后任中航集团副总经理，2004年8月任中航集团党组书记、副总经理。 2008年4月出任中国航空集团公司总经理、党组副书记、国航董事长。此前，曾任中国海洋直升机公司常务副总经理，深圳机场集团公司总经理、党委书记，首都国际机场党委副书记、航站区扩建指挥部总指挥，中国航空总公司党委书记、总经理等职务。 2008年，被选为第十一届全国政协委员。兼任中国企业家协会副会长。
图：中国航空集团公司总经理、国航股份公司董事长孔栋。 摄影：王泽民
在2009年初的国航工作会议上，中国航空集团公司（China National Aviation Holding Company，简称“中航集团”）总经理、中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）董事长孔栋的话语掷地有声：“我相信，国航人不会因暂时的挫折认输，更不能放弃我们追求的目标和使命，我们必须直面挑战，挺直脊梁，打赢效益翻身仗！”此时的国航正遭遇全球性金融危机的席卷，面临着前所未有的行业严冬。民航业重组6年来，国航一直领先于行业中其他航空公司。但2008年的巨额亏损让孔栋经历了职业生涯中最为严峻的思想煎熬。资本市场只看结果，投资者只关注业绩，国航的员工更关心公司能否转危为安，何时走出谷底？
危机时刻“不留退路”
2008年的冬天对孔栋而言，是个难熬的严冬。痛定思痛，他开始部署自己掌舵国航以来第二年的工作任务。他给自己定下了两个目标：第一，绝对保证安全运营；第二，国航的效益要翻身。在应对这场最为严峻的危机中，他选择了“不留退路”。“我要感谢我们的员工，也很欣慰从中航集团到国航，各级都有一套非常好的领导班子，大家互相配合，互相鼓励，不会因为暂时的挫折而失志。那时我感觉大家都憋着一口气，有决心、有信心打一个翻身仗！”他告诉《北京青年报》记者。
如今，即将送走令人难忘的2009年时，孔栋终于可以和他的员工们一起欢庆“国航打了一场漂亮的大胜仗了！”
星辰计划：持有境外优质航空资源，国航走向国际化
在就任中航集团总经理之前，孔栋的名字很少见诸报端。那时身为中航集团党组书记、副总经理的他主要分管中航集团党的建设和规划、重组、资本运作。2002年10月民航联合重组，中航集团以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司、西南航空公司组建而成。时任副总经理的孔栋同时还身兼中航集团子公司——中国航空（集团）有限公司总裁，以及香港上市的中航兴业有限公司（1110.HK已退市）和香港港龙航空有限公司（Hong Kong Dragon Airlines Limited，简称“港龙航空”）董事局主席的职位。
作为港龙航空的大股东，中航兴业共持有前者43.29%的股份。这时的孔栋常常往返于北京和香港两地。新国航成立后定下了改制上市，改善资本结构的目标。“选择国泰航空作为国航的战略投资者是国航走向国际大航空公司的第一步，也是最为关键的一步。”至今，回忆起当时在香港、北京两地与各潜在战略投资者谈判的情景，孔栋禁不住向记者感叹：“如果当时没有引进国泰，国航走向世界级航空公司的步伐就会慢很多，国泰这几年在整体航空市场的回报也不会这么大！”
国泰战略投资的顺利引进为国航进军国际资本市场奠定了基础，2004年12月15日，国航同时在香港、伦敦两地上市，融资近102亿元人民币，成为全球航空业近17年来IPO募集资金最多的一家航空公司。
随后，一个代号为“星辰计划”的更大战略开始酝酿并逐步推进。“当时家祥同志坐镇北京，我在香港指挥，与不同的谈判对手展开了艰苦的谈判。”他告诉本报记者，整个谈判过程极为艰难。谈判各方均坚守各自利益，针锋相对、寸步不让，常常是在不欢而散、陷入僵局后“重新再来”。终于，这个涉及五家上市公司、其中三家香港蓝筹股公司，股权关系错综复杂的“星辰计划”，历经两年后于2006年6月浮出水面。
“星辰计划”完成后，另两大股东中信泰富和太古则分别减持香港国泰航空有限公司（Cathay Pacific Airways Limited，简称“国泰航空”）股份，港龙航空成为国泰全资附属公司，国航与国泰交叉持股，业务则以内地与港、澳、台分工合作。对于国航与国泰的合作，前中航集团总经理、现任中国民用航空局（Civil Aviation Administration of China，简称“民航局”）局长的李家祥曾这样向《北京青年报》记者诠释：“不要斤斤计较你拿了多少，我是不是亏了？大家联手合作做大这个市场就都赚了，这个双赢比什么都强！”
匆忙上任：2008年我在不断迎接大考
与优质航空资源联手合作的优化效应在2007年业绩中得到巅峰体现。2007年中航集团利润总额达55.8亿元，占当年全行业航空运输利润总额的近六成（59.2%）。当年，国航股份营业收入497.4亿元，比上年增长了14.6%；净利润为38.8亿元，同比增长了三成；运输收入从2006年的387亿元增长至当年的449亿元。
2007年12月28日，原中航集团总经理、国航股份董事长李家祥就任民航总局党委书记、代局长。四天后，国航股份发布公告，身为中航集团党组书记、副总经理、国航股份副董事长的孔栋代行国航董事长一职。
走向领导层最前台让孔栋感到担子很重，他没有想到上任后更多的考验接踵而来。“刚上手不久就经历南方罕见的冰雪灾害，跟着就是3·14事件，这对国航是个极大的考验。”他告诉本报记者。国航西南分公司在成都，是我们仅次于北京的区域枢纽，成都——拉萨航线又是国航西南航空业务的支柱之一，孔栋着手应对上任后的第一次“大考”。
3月下旬，国航完成了规模最大的一次转场，迁入北京首都国际机场三号航站楼运营，站在更高的起点迎接挑战。一夜之间，国航1784台套特种车辆和地面设备全部准确到位，85架国航和国航代理的飞机被安全地从二号航站楼转至三号航站楼指定机位。相比此前国外等机场大型转场发生的混乱和重大差错，国航在首都机场三号航站楼的转场成功、有序，未发生任何差错。
转场的脚步刚歇，一场更为持久的“大战”等待着孔栋。3月29日，承载着13亿中国人梦想和期盼的“奥运圣火号”飞机从北京起航，开始了为期33天、飞经全球20个国家和地区、行程近97000公里的奥运圣火传递旅程。“奥运圣火号”创下了单机环球飞行的多项民航纪录。“一些特殊地区、特殊航线以前都没有飞过，保障难度非常大，更何况从头至尾是必须用同一架飞机执行呢。”他强调。
“奥运圣火号”结束境外传递后不久，5·12汶川大地震发生，孔栋又一刻不停地赶到四川，紧密配合中央的统一部署，进行抗震救灾物资和人员的运输安排。然而自5月开始的国内客流量下降与一飞冲天的国际油价形成鲜明对比，“需求下降，成本上升”与渐渐逼近的北京奥运会航空运输保障成为孔栋同时要面对的双重“大考”。国航履行奥运合作伙伴承诺，奥运服务保障创造民航专项服务保障的诸多历史纪录，被中共中央、国务院授予“北京奥运会、残奥会先进集体”，是对孔栋的莫大安慰。
然而，国航2008年7月的数据显示，其国外航油采购均价比去年同期上涨了66.38%，国内航班航油采购均价同比则上升了48.83%。此后的国际油价高台跳水。国航公布的2008年第三季度业绩报告显示，该季度国航亏损19.4亿元，其中持有的油料衍生工具损失额为9.61亿元。
“对于金融危机的形势，我们有预感，有部署，但没想到风暴会这么猛烈。较长期以来，国航从事油料套保业务对控制成本风险是有贡献的，我们是出于锁定成本的愿望，希望平抑高油价给运营成本带来的压力。”谈及套保亏损，孔栋毫不隐晦地坦承：“我们对套保工具的认知程度不足，能力不够，教训深刻。”
翻身仗：2009年终于盈利我对国航股东、员工有交代了
国航2008年年报显示，公司全年亏损总额达108亿元，其中油料套期公允价值损失达74.72亿元。另外，油料套期已实现交割损失为4.48亿元。油料成本从2002年的只占经营总成本的19%上升至2008年的42%。油价的持续上涨让航空公司不得不选择航油套期保值工具来平抑油价风险，但国际油价的扑朔迷离几乎是所有人都难以预料的。
孔栋陷入深深的反思和矛盾中，他一直苦苦思索“问题究竟在哪里？2007年盈利50多亿的国航，2008年却亏了100多个亿，一正一负之间就是150多个亿，虽然主要是浮亏，他仍不能摆脱自责与负疚，感到压力特别大，觉得对国航股东、员工，对组织都没法交代！”
面对市场形势，孔栋带领国航从容应对：国航三季报显示，1-9月实现净利润人民币38.11亿元，这在全球航空业都是令人羡慕的业绩。11月底，国泰第二大股东中信泰富表示愿意出让国泰航空股权，孔栋当机立断，迅速指挥完成了增持国泰航空股权交易，国航成为国泰航空的第二大股东。“我们及时抓住增持这一时机，现在通过双方更紧密的合作关系，将进一步强化两家公司在北京和香港双枢纽的地位。”孔栋告诉本报记者。
根据民航局最新统计，今年1-11月份，全行业完成运输总周转量386.5亿吨公里，同比增长11.4%；旅客运输量2.1亿人，同比增长19.6%；货邮运输量398.3万吨，同比增长5.7%。到11月底，民航整体赢利达到118亿元。
中国国际航空股份有限公司（AIRCHINA），中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成员、2008年北京奥运会航空客运合作伙伴，连续五年入选“中国品牌年度大奖NO.1（航空服务业）”，具有国内航空公司第一的品牌价值，也是中国民航唯一一家进入“世界品牌500强”的企业，在2009年12月7日刚刚于美国纽约揭晓的“世界品牌500强”（The World‘s 500 Most Influential Brands）排行榜中，国航连续三年跻身于世界级品牌之列，全国只有18个品牌榜上有名。
国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，旗下全资子公司为中国国际货运航空有限公司，控股北京飞机维修工程有限公司、澳门航空股份有限公司（Air Macau Co, Ltd.，简称“澳航”），国航还参股深圳航空有限责任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，简称“深航”）、国泰航空等企业，是山东航空集团有限公司的最大股东。
截至2009年11月底，国航拥有以波音、空中客车为主的各型飞机258架，运营覆盖32个国家和地区的250多条航线，通过国航以北京为核心枢纽的强大、均衡的全球航线网络，乘客可以便捷地到达87个国内目的地、56个国际及地区目的地。国航在全球范围内与22家著名航空公司建立了合作伙伴关系，将服务进一步拓展到160个国家的987个目的地。常旅客突破1000万。国航将继续在国内各航空公司的竞争中占有航线网络优势。
枢纽网络化助国航跻身全球航空前列
枢纽网络化是国航发展战略。孔栋表示，在经济全球化以及世界范围内产业结构调整的背景下，枢纽机场及枢纽网络型航空公司的建设是世界民航业发展变化的重要趋势，也是一个国家航空产业发达的重要标志。
国航是中国唯一的载旗航空公司，同时也承担国家领导人专机任务，是世界最大航空联盟——星空联盟成员，作为在北京首都机场运营的最大的基地航空公司，国航在北京代理包括星空联盟公司在内的39家航空公司的业务，除去楼内商业运行外，国航在运行控制、生产组织方面占了T3航站楼近4/5的业务量。
“枢纽网络战略是国航战略重中之重，成为大型枢纽网络承运人、走网络化运营之路是国航追求的目标。”孔栋向本报记者介绍，目前在首都机场运营的所有国内航空公司中，国航的架次份额和客公里份额已分别达到45.5%和52.6%，并形成了几个较好的进出港航班波。“我们可以充分利用新增航班时刻，加强国际航线网络覆盖范围；加密北京至国内各主要城市的航班密度；进一步优化和改善国航北京枢纽航班波，提高航班衔接的品质。”
孔栋表示，国际上优秀的航空公司如德国汉莎在法兰克福、美联航在芝加哥、法航在巴黎等的时刻占有率均在55%以上，而到今年下半年国航北京时刻占有率仅为40%左右。可以想见国航在北京枢纽建设上与建设世界级航空枢纽的目标相比仍有很大差距。
2009年，在仔细分析国际国内航空市场变化后，孔栋率领中航集团和国航各级领导班子从容应对，临危不乱：对国际远程航线运力进行适当调整，利用北京和西南枢纽的恢复打响枢纽网络战，适度调减一些不盈利航线，开始上海、武汉两地布局。国航的思路也越发明确：“坚持一个导向，把握两种关系，防范三个风险，打赢七场硬仗，实现盈利目标”。即：坚持以生存为导向，成本和效益优先；把握好规模、速度与需求的关系；防范市场、经营、稳定三个风险；举全公司之力，全力打赢领导力提升、深化SOC（系统运行控制系统）应用、营销创新、完善全流程产品和服务、专业化和产业化战略推进、提升边际收入和优化成本管理七场硬仗，实现能力和效率提升，确保盈利目标实现。
对于未来的航空业态发展趋势，孔栋表示，金融危机导致航空业重新布局，2010年形势会更加复杂，航空业将面临重新洗牌，市场将出现新的商机。
对于未来的目标，孔栋表示，国航力争在2015年-2017年跻身全球综合实力最强航空公司的行列。
我们在沉重的压力下
记者：你接手国航时遭遇最为严重的金融危机，国际油价创出新高，国航出现6年来的首次巨亏，当时对油料套保是怎么看的？
孔栋：国航在2008年遭受的重创，不管从企业成果看，还是对公司高管和4万多员工来讲，都是个沉重压力。大家都在反思、总结下一步我们该怎么走？今年这种最困难的局面我们该如何去应对？
金融危机使整个航空业遭受重创，尤其是国航遭遇了六年以来最大的一次危机。国航要面对“企业的各种风险”，但对套保工具认识不足。我们当时出于好的愿望希望能通过这一手段平抑高油价给公司带来的成本加大的经营风险，结果却深受其害。国际上其他公司也一直都这样做。我很坦白地讲，无论是国航的管理团队还是我本人对金融衍生产品这一领域的认知程度和能力还远远不够，我们的专业知识、人才队伍也不足，我们会认真吸取教训。
现在看，油价最高时，油料成本曾占我们经营总成本的42%。而2002年，油料成本仅占总成本的19%。这对航空公司经营来讲是个巨大的压力，背负着很沉重的包袱。事件发生后，我内心非常矛盾，思想压力非常大，一直在想究竟问题出在什么地方？挫折促使我们冷静反思，理智判断，逐渐成熟，我提出，一个优秀企业必须稳健经营，可持续发展。我们顽强拼搏的结果是，今年终于打了一个漂亮的翻身仗。
记者：在市场形势不容乐观的情况下，要将亏损在一年内变成盈利并不容易。我注意到国航对国际和国内运力进行了相应的调整？
孔栋：2008年末开始的全球金融危机对航空业的打击和破坏力极其严重，但我们准备充分，处理得非常好。
虽然去年国航亏损108亿元，其中公允价值损失77亿多，减去这个浮亏，再除去持有国泰、澳航股权的投资收益损失，我们去年实际经营的亏损是19.5亿元，这远好于国内同行业的水平，这也是我们有信心战胜困难的基础。
此外，去年一季度我们有10个亿的汇兑收益，但今年一季度有2亿多元的经营性利润，这是相当不错的开局。从这点看，国航的实体经营能力依然是行业内最好的。
从去年后期开始，我们在国内市场获得较好的份额。总体上我们在国际运力上减投得并不多。上半年减少了10%，到11月总体仅减少了0.5%。其中9月份国际航线运力投入同比下降0.61%，旅客周转量同比上升10.4%；国内航线运力投入同比上升17%，旅客周转量同比上升11.4%；
到9月底，国航的利润近40亿，几乎是全球同仁做不到的。在泡沫初期，国航的市值曾在全球航空公司中排名第一，现在我们再次攀上第一。尽管并非市值最高就是世界上最优秀的航空公司，但至少在世界航空业格局中展示了我们的一种实力。我想全年的业绩可以公告时会给股东、员工一个比较好的交代。
1951年出生，1977年毕业于江西工业大学电机制造专业，高级经济师。
2002年10月民航联合重组后任中航集团副总经理，2004年8月任中航集团党组书记、副总经理。
2008年4月出任中国航空集团公司总经理、党组副书记、国航董事长。此前，曾任中国海洋直升机公司常务副总经理，深圳机场集团公司总经理、党委书记，首都国际机场党委副书记、航站区扩建指挥部总指挥，中国航空总公司党委书记、总经理等职务。
2008年，被选为第十一届全国政协委员。兼任中国企业家协会副会长。
